”Jeg gjenkjenner det når jeg ser det” ble en legendarisk uttalelse som gjorde den amerikanske juristen Potter Steward (1915-1985) viden kjent. Uttalelsen stammer fra en rettssak i Ohio i 1964 der Steward redegjorde for at det noen ganger kunne være vanskelig å definere hva som var pornografi og hva som ikke var det. Han mente tydeligvis at det ikke var så viktig å kunne definere begrepet nøyaktig, for som han sa – han kjente det igjen når han så det.
Uten noen som helst sammenligning for øvrig: Hva er det som kjennetegner godt lederskap? Er det enkelt å fremstille en klar definisjon om hva som er godt lederskap og hva som ikke er det? Finnes det klare grenser for hva som kjennetegner godt eller dårlig lederskap? Hvem er det i så fall som definerer det? Er det dem som har gode kunnskaper om hvordan lederskap beskrives og defineres – eller er det dem som selv utøver lederskap? Eller er det de som blir direkte og indirekte berørt av utøvelsen av lederskap? Under hvilke forhold må man utøve lederskap for å erfare hvordan lederskapet faktisk bidrar til at menneskene i en organisasjon eller en virksomhet løser sine oppdrag? Hvilke erfaringer må man trekke for å vite om lederskapet faktisk motvirker organisasjonens/virksomhetens evne til å løse oppdragene?
Torsdag 25 november starter GILs Lederskapsseminar 2010 ved Luftkrigsskolen. I år er det fokus på ledere og lederskap med tittelen ”Er Luftforsvarets ledere kompetente?” Sett i sammenheng med det jeg skriver innledningsvis – hva er kompetanse i denne sammenheng? Er det seleksjon, boklig lærdom, eller er det praktisk erfaring? Er det en kombinasjon? Er det noen som intuitivt utfyller lederrollen på en meget god måte – mens det er andre som ikke behersker rollen? Gir dette seg i så fall utslag i godt eller dårlig lederskap? Og hvordan gjenkjenner man i så fall det? Er det slik at vi gjenkjenner det når vi ser det? Og først da?
Vi vet faktisk nokså mye om hva godt lederskap er, og vi vet hva det skal føre til. Den gamle setningen ”Løs oppdraget og ta vare på dine kvinner og menn” er fortsatt i aller høyeste grad gyldig.
Når alt går på skinner, og når alt fungerer, og når alle vet hva de skal gjøre, og når det ikke forekommer kritikk, og når vi får skryt i media – da er det enkelt å være leder. Da er det enkelt å skryte av det gode lederskapet som har ført oss akkurat hit. Men når ”det brenner på dass”, når førstesiden av VG har skandaleoppslag, når Forsvaret blir utsatt for skarp kritikk, når det stilles spørsmål om soldaters profesjonalitet, holdninger og moral, da er det ikke så enkelt.
Som nevnt stiller vi i år spørsmålet: ”Er Luftforsvarets ledere er kompetente?” Det kan tenkes ta noen opplever spørsmålsstillingen provoserende, og at det i spørsmålet ligger en underliggende kritikk til både ledelsen i Luftforsvaret generelt, og til lederutvelgelse spesielt. Det er ikke hensikten. Vi ønsker i år å diskutere ulike aspekter ved ledelse og kompetanse, og i løpet av seminaret vil vi stille flere grunnleggende spørsmål rundt et tema som vi vet opptar mange.
Luftforsvaret er en ”kompetansebedrift”. I alle ledd er forsvarsgrenen avhengig av riktig kompetanse på riktig nivå for at vi skal kunne omsette samfunnets ressurser til best mulig luftmakt. Som i enhver virksomhet, og som i enhver forsvarsgren, er elementet lederskap helt avgjørende for dette. Vi må derfor forvente, og kunne forlange, at de som utøver lederskap i Luftforsvaret har den rette faglige og menneskelige kompetansen. Og helst skal kompetansen være kombinert med riktig erfaring. Spørsmålsstillingen er derfor helt grunnleggende for Luftforsvaret.
Luftkrigsskolen tar mål av seg til nettopp å kunne stille de grunnleggende spørsmålene ved virksomheten og lederskapet i både Luftforsvaret og Forsvaret. Som utdanningsinstitusjon – den beste av sitt slag i hele landet – er det vår oppgave å forske, tenke nytt, utprøve, og anvende forskjellige aspekter av f eks lederskap. Dersom ikke vi stiller grunnleggende spørsmål ved Forsvarets virksomhet – hvem skal gjøre det da?
I høst har lederskapet i Forsvaret blitt satt på harde prøver etter oppslag om soldaters holdninger. Og fra flere hold – også fra Forsvarets øverste ledelse – førte oppslagene til skarp kritikk av soldatene. Før man i en bisetning neste dag via en presseoffiser kunne si at holdninger er et ledelsesansvar. Sjef Telemark Bataljon, min gode venn og kollega Oberstløytnant Lars Lervik, sier i magasinet ”F” (nr 11/10) at ”Det er sjefene som skal målbære verdigrunnlaget”. Det har han selvsagt helt rett i, for dette dreier som essensen i lederskapet.
I juli 2009 ble en afghansk mann på motorsykkel skutt og drept av norske soldater. Mannen kjørte mot soldatene og reagerte ikke på tegn, signaler, tilrop eller varselskudd. I henhold til engasjementsreglene valgte de norske soldatene å åpne ild. Etterforskningen viste at soldatene hadde handlet slik de skulle – om utfallet av hendelsen var aldri så tragisk. På direktesendt TV bare ett døgn etter hendelsen, kunne daværende Forsvarsminister Anne-Grete Strøm-Erichsen fortelle at hendelsen nå ble etterforsket av afghansk politi og norske styrker. Men, la hun til, ”i dette tilfelle var det helt åpenbart at soldatene ikke hadde noe annet valg”.
Dermed gikk øyeblikkelig diskusjonen over fra å være rettet mot soldatenes oppførsel og kompetanse, til å dreie seg om engasjementsregler for norske styrker i Afghanistan. Med andre ord: Diskusjonen begynte å dreie seg om hva saken faktisk gjaldt.
Var dette politisk klokt av Forsvarsministeren? Det vet jeg ikke. Men godt lederskap, det var det.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar