25 år siden Srebrenica

For 25 år siden ble mer enn 8.000 bosniaker drept i Srebrenica av bosnisk-serbiske soldater. Over 1.000 av dem er fortsatt ikke gjort rede for.

Det er 25 år siden Europas siste folkemord. For noen er 25 år et helt liv. For andre, som har blitt sittende fast, stoppet tiden den gangen. For 25 år siden. Byen som av FN var gitt statusen "Safe Area" ble åstedet for, og beviset på, at den "internasjonale verdensordenen" feilet dramatisk og fundamentalt.

Oppløsningen av Jugoslavia gikk definitivt ikke fredelig for seg. Krigen i Bosnia-Herzegovina ble spesielt voldsom, og de fleste kjenner til at beleiringen av Sarajevo var den lengste og blodigste beleiringen av en by i moderne historie. Men for meg er det folkemordet i Srebrenica som står sterkest i minnet.

De som overlevde har sterke historier å fortelle. Mange av de som representerte FN og forsøkte å hjelpe er hjemsøkt av traumer. Mange har tatt sitt eget liv.

Jeg har tilbrakt mer enn tre år i det vakre landet, - på jobb for Norge og NATO. Menneskene er varme, vennlige, imøtekommende og gjestfrie. Det er lett å bli glad i dem. Det er lett å bli glad i landet. Det er, - i alle fall for meg, - umulig å ikke reise tilbake og besøke dem.

Men når vi snakker om Srebrenica kommer det en skygge over dem. Smilet falmer. Blikket vakler. Så mange minner; så mange tanker; så mange mennesker som ikke er mer. Så mye som sviktet. Så mye som gikk galt. Så mange spørsmål. Aldri nok svar.

Det var vi som sviktet. Vi, - vi som levde like utenfor grensene og som hadde nok med vårt. Vi, - vi som ikke ville se hva som var i ferd med å skje. Vi, - vi som trodde at FN skulle greie å ordne opp. Det var vi som sviktet.

Men det var ikke vi som hadde ansvaret for ugjerningene. De ansvarlige er blitt etterforsket, og mange er dømt.

Når jeg sier at det var vi som sviktet, så er det fordi vi - alle nasjoner - har plikt til å forhindre folkemord.

Despoter og morderiske ledere har det vært mange av. De finnes også i dag. Og de kommer til å finnes i fremtiden. Jeg bærer et litt naivt håp om at vi kanskje har lært av historien slik at vi gjør alt som står i vår makt for å forhindre nye folkemord. Menneskene fra Srebrenica minnet oss på ansvaret vårt med sine egne liv som innsats.

Ole Asbjørn Fauske

Akademisk tåkeprat

Oberstløytnant Harald Høiback har i Forsvarets Forum begått en kronikk der han påstår at dersom vi vil ha flere kvinner i Forsvarets "spisse evne", så "må vi også akseptere at stridsevnen faller". Kronikken er et stykke "akademisk tåkeprat" som jeg sjelden har sett maken til. 

Høiback er en offiser som jeg har svært stor respekt for. Han har ved gjentatte anledninger levert glitrende analyser om blant annet Forsvaret og Forsvars- og Sikkerhetspolitikken. På en rekke seminarer har hans evne til strålende retoriske grep, presise formuleringer, og en unik evne til humoristisk refleksjon, ført til ny erkjennelse og forståelse. I tillegg til lattersalver og rungende applaus. 

Når jeg velger å kalle dette blogginnlegget for "Akademisk tåkeprat", så er det fordi Høiback selv i sin kronikk understreker nødvendigheten av forskning og akademia. Når han i tillegg påberoper seg at han har et "filosofisk poeng", så blir den tilsynelatende mangelen på forståelse for det temaet han skriver om ikke bare åpenbar, men grenser mot å være fraværende.

For det første synes det som at Høiback definerer Forsvarets "spisse evne" og "kampkraft" til kun å være virksomhet som direkte er knyttet den enkelte persons fysiske beskaffenhet. For det andre ser Høiback tilsynelatende helt bort fra at personellet i Forsvaret må kvalifisere seg for, og ofte bli selektert til, de stillingene og de posisjonene de skal betjene.

Høiback harselerer over at den gjennomsnittlige kvinnekroppen ikke presterer like mye som den gjennomsnittlige mannekroppen. Dersom det faktisk var slik at den enkelte person, uten hensyn til egne ferdigheter og kunnskaper, selv fikk bestemme hvor vedkommende skulle tjenestegjøre, kunne det tenkes at Høiback hadde hatt et poeng. Men slik er det ikke.

Forsvarets kampkraft består av en rekke komplekse kapasiteter og systemer som skal betjenes uten at operatøren må kunne være blant verdens beste idrettsutøvere. Om noen spør meg om hvilke egenskaper som kjennetegner f eks en dyktig "cyberkriger", så ville evnen til å løpe langt og bære tungt komme nokså langt nede på lista.

Når en avdeling eller en virksomhet i Forsvaret skal bemannes, så gjøres det ved at posisjonene besettes av personell som er selektert, utdannet og trenet, og som kan beherske den jobben de skal gjøre. Det er ikke alle som kan bli jagerflygere, ubåtkapteiner, stridsvognskommandører eller etteretningsspesialister - uansett hvor langt de kan løpe eller hvor tungt de kan bære. Det er selvsagt aldri en ulempe å være i god fysisk form, men det skulle være åpenbart for de fleste at det er mange posisjoner som utgjør Forsvarets kampkraft som kan betjenes uten at vedkommende samtidig må være blant de 70 beste i Vasaloppet.

Jo mer mangsidig og mangfoldig oppgavene i Forsvaret blir, jo mindre har Høiback rett. Faktisk har han ikke bare "ikke rett", - den måten å tenke på som han gir uttrykk for i kronikken kan være til direkte skade for Forsvarets evne til å tiltrekke seg rett person på rett sted.

Fellesnevneren for de aller fleste oppgavene i Forsvaret i dag er at det er hodet som er den viktigste "muskelen". Forsvarets største strategiske utfordring er derfor om vi også i fremtiden greier å rekruttere de beste hodene i dette landet, fordi "det i bunn og grunn handler om liv og død og rikets sikkerhet".

Vi må altså rekruttere, selektere, utdanne, trene og motivere de beste menneskene fra hele befolkningen. De må ha ulike egenskaper og ferdigheter og måter å tenke på. Vi må gi dem grunnlaget for å bli dyktige ledere. Og så vi må sette dem til oppgaver som de har nødvendige forutsetninger for å beherske. Om de er menn eller kvinner er knekkende likegyldig.

Dersom vi ikke greier dette, da faller stridsevnen.


Ole Asbjørn Fauske

Forsvarer Jakob Børresen lovbrudd?

I en ellers god artikkel i Forsvarets forum, hevder pensjonert Flaggkommandør Jacob Børresen at ulovlig spredning av gradert informasjon om Forsvaret "kan forsvares". Det kan ikke stå uimotsagt.

Jacob Børresen har en skarp penn og er en viktig stemme i debatten om forsvars- og sikkerhetspolitikken. Jeg har i mange år hatt stor glede og nytte av å lese hans betraktninger, og jeg regner med at det kommer til å fortsette. Vi trenger dyktige samfunnsdebattanter med solid kunnskap, og Jacob Børresen tilhører så absolutt de som har mye å tilføre.

Men nå har han etter min mening trådt over en viktig grense. Nettopp fordi han er en viktig stemme; nettopp fordi han er en anerkjent debattant; nettopp fordi han har betydelig innflytelse; nettopp fordi han fortsatt er meget godt anerkjent blant mine kolleger som fortsatt bærer uniform, - nettopp derfor bør han være svært forsiktig med å forsvare lovbrudd.

I artikkelen i Forsvarets forum er han i tillegg presentert som "representant for Arbeiderpartiet i Horten". Jeg håper at dette er noe bladet har gjort selv, og at Børresens forsvar av ulovlig spredning av gradert informasjon er hans eget syn - og ikke et uttrykk for Arbeiderpartiets mening.

Jeg er enig i mye av det som Børresen skriver i artikkelen. Men jeg er ikke enig i at det er en "tillitskrise" i Forsvaret. Det er fortsatt ikke ulovlig å uttale seg (har det noen gang vært det?), og debatten både internt i Forsvaret - og ekstern av forsvarsansatte - lever i beste velgående. At noen velger å bryte loven og sende ut gradert informasjon, er ikke et uttrykk for manglende takhøyde. Det er et varsel om at den som evt gjør dette ikke forstår hva som er lovlige virkemidler, og heller ikke forstår at spredning av gradert informasjon potensielt vil kunne skade landets sikkerhet.

Det er en grunn til at Forsvarssjefen skriver en gradert årsrapport til våre politiske myndigheter. En av grunnene er at han der kan beskrive eventuelle utfordringer for Forsvaret som ikke må tilkomme uvedkommende. En potensiell militær motstander vil kunne ha stor nytte av slik informasjon, og det burde være åpenbart for enhver at informasjonen i rapporten derfor må behandles i henhold til graderingen.

Alternativet er at Forsvarssjefen må slutte å skrive graderte rapporter. Det vil i så fall kunne føre til at politiske myndigheter blir enda mindre opplyst om Forsvaret enn de er i dag, - og dermed vil muligheten til å "avdekke utfordringer og problemstillinger" bli mindre. Ikke større, som Børresen etterlyser.

Forsvaret besitter landets kraftigste maktmidler. Vi, Forsvarets personell, er til for, om nødvendig, å forsvare landet med makt. Med livet som innsats skal vi, om nødvendig, bidra til at vi fortsatt skal kunne leve i en fri, uavhengig og selvstendig rettsstat. Vi bidrar ikke til det om vi selv bryter lovene som utgjør rettsstaten.

Det er lov å være frustrert over manglende ressurser. Det er lov å være uenig i Forsvarets innretning. Det er lov å ha et annet syn enn det som kommer til uttrykk i Stortingets Langtidsplan. Og det er lov å hevde at vi snarest må nå vår egen ambisjon om å bruke 2% av BNP på Forsvaret.

Men det er ikke lov å lekke gradert informasjon, og det vet Børresen meget godt. At han i den nevnte artikkelen sier at lekkasjene kan forsvares, er svært nær å oppfordre til lovbrudd. Det er ødeleggende for debatten, og det underminerer hans egen status. Jeg håper det var en glipp.


Ole-Asbjørn Fauske

NATO HQ Sarajevo (NHQSa)

Dette blogginnlegget står også på trykk i Pro Patria nr 2, 2014.

NATO HQ Sarajevo samlokalisert med EUFOR HQ i Camp Butmir

NATO etablerte hovedkvarteret i Sarajevo i desember 2004. Hovedkvarteret etterfulgte Stabilisation Force (SFOR) som hadde ansvaret for sikkerhetssituasjonen etter fredsslutningen i 1995 («Daytonavtalen»), og etableringen av NHQSa var et svar på det uttrykte ønsket fra Bosnia-Herzegovina (B&H) om å starte prosessene mot en tettere integrering i Euro-Atlantiske institusjoner. Presidentskapet i B&H uttalte også at det overordnede sikkerhetspolitiske målet for landet var et fremtidig medlemskap i NATO, og hensikten med etableringen av NHQSa var å støtte, og gi råd, til myndighetene og Forsvaret gjennom nødvendig transformasjon og utvikling.

Sikkerhetssituasjonen i B&H er fremdeles utfordrende. I november i fjor fornyet FNs Sikkerhetsråd mandatet for EU og NATO, og uttalte at situasjonen i B&H fortsatt har et potensiale for å true internasjonalstabilitet og sikkerhet. EU og NATO «deler» på de militære oppgavene det internasjonale samfunnet har i B&H. EU har etablert en styrke (EUFOR) som gir utdanning og trening til Forsvaret i B&H, og EUFOR har også det operative mandatet om å sette inn styrker i landet om sikkerhetssituasjonen skulle tilsi det.

NATO er til stede med et hovedkvarter, men har ingen regulære styrker fast stasjonert i landet. NATOs oppdrag i B&H kan i hovedsak deles i to, der den «operative» delen av oppdraget er å gi råd til myndighetene for å bidra til utviklingen mot et fremtidig NATO medlemskap. Den andre hoveddelen av oppdraget er å gi støtte til EU/EUFOR i henhold til «Berlin Plus»-avtalen om slik støtte til EU fra NATO.

(Berlin-plus avtalen inngått på NATOs toppmøte i Praha i 2002. Etter avtalen forplikter NATO seg til å støtte “non-aggressive EU military operations” med teknisk og logistisk støtte, samt tilgang til NATOs kommandostruktur)

Som regel er pressen svært interessert i å høre om NATO

NHQSa er funksjonelt organisert for å ivareta hovedoppdragene. «Support Division» har hoveddelen av oppdraget knyttet til «Berlin Plus», og utfører i tillegg støttefunksjoner for rådgivingsdelen av oppdraget. Min oppgave, i tillegg til å være nestkommanderende (DCOM) ved hovedkvarteret, er å lede den delen av hovedkvarteret som driver rådgiving (NATO Advisory Team - NAT). NAT utgjør ca halvparten av

bemanningen i NHQSa.

EUFOR har også rådgiving og kapasitetsbygging som en del av sitt oppdrag. De arbeider mest med militære avdelinger på taktisk nivå, og NATO konsentrerer innsatsen om Forsvarsdepartementet og ledelsen i Forsvaret. Enkelt kan man si at EUFOR og NATO møtes hos Forsvarssjefen i B&H; at EUFOR arbeider derfra og nedover i organisasjonen og NATO derfra og oppover.

Det er riktig å si at hovedutfordringene mot et eventuelt fremtidig NATO medlemskap er mer politiske enn militære. Forsvaret i B&H har hatt en meget god utvikling gjennom mange år, og har etablert NATO prosedyrer og standarder som gjør at B&H i lang tid har levert styrker til FN og NATO ledede operasjoner internasjonalt. Da jeg tjenestegjorde i B&H på slutten av 90-tallet var de militære styrkene fortsatt delt i to, men siden 2005 er det ett forsvarsdepartement og ett forsvar, med én sentral ledelse og én uniform.

Et fremtidig NATO medlemskap vil kreve omfattende reformer også innenfor den sivile statsforvaltningen, og dette arbeidet er mer krevende enn arbeidet med reformer innenfor forsvarssektoren. B&H er fortsatt delt i de to entitetene Republika Srpska (RS) og Føderasjonen (FB&H) slik Daytonavtalen skisserte. Parlamentene i de respektive entitetene har stor makt, og statsinstitusjonene for B&H er tilsvarende svake. Utfordringene forsterkes av at enkelte politiske partier i liten grad anerkjenner Staten B&H, og i noen grad arbeider enkelte politikere for å underminere Staten til fordel for entitetene.

Vinterens demonstrasjoner har vist at deler av befolkningen i B&H nå er frustrerte over mangel på politisk fremgang, og tilliten til det politiske systemet er lav. Det er også stor frustrasjon over mangel på gjennomsiktighet i statsforvaltningen, og korrupsjon er sett på som et alvorligproblem.

På tross av utfordringene arbeides det meget godt i mange ledd for å integrere B&H i Euro-Atlantiske institusjoner. I regionen (Balkan) er nå de fleste andre land enten medlemmer i EU og/eller NATO (som f eks Kroatia og Albania), eller på full fart mot fremtidige medlemskap (Monte Negro og FYROM). Også Serbia har uttrykt et sterkt ønske om EU medlemskap. Dermed risikerer B&H å bli det eneste landet i regionen uten slik integrering om ikke de politiske prosessene fortsetter.

Veien mot et NATO medlemskap har gått bra, og B&H har over flere år arbeidet med – og oppfylt – individuelle partnerskapsmål som er nødvendige. Landet har vært NATO partner gjennom PfP-programmet i mange år, og er snart klare til å aktivere NATOs Membership Action Plan (MAP). Det vil utløse en rekke mekanismer for reformer i store deler av statsforvaltningen og samfunnet for øvrig. NAC har imidlertid satt som et absolutt kriterium for å aktivere MAP at alle forsvarseiendommer må registreres på Staten B&H for utnyttelse av Forsvarsdepartementet, men dette har vist seg vanskelig å få til, - hovedsakelig av politiske årsaker.

NHQSa gir råd og støtte innenfor en svært lang rekke av aktiviteter og prosesser. Imidlertid har vi fire hovedprioriterte områder som tar mest oppmerksomhet for tiden. Disse områdene er:

Det er fortsatt mye overskuddsammunisjon og -våpen igjen
etter krigen i Bosnia og Herzegovina

-          Overskuddsvåpen og –ammunisjon

-          Logistikk- og anskaffelsesprosesser

-          Registrering av forsvarseiendommer

-          Forsvarsreform

Arbeidet med å sikre overskuddsvåpen og –ammunisjon er direkte knyttet til sikkerhetssituasjonen i landet. Mye av ammunisjonen er ustabil, det finnes store mengder overskuddsvåpen som kan gjøre stor skade om de kommer i feil hender. Mange internasjonale organisasjoner, i tillegg til NATO og EUFOR, arbeider for å støtte B&H med dette.

Forsvaret i B&H har en meget anstrengt ressurssituasjon, og arbeidet med logistikk- og anskaffelsesprosesser skal blant annet bidra til å frigjøre ressurser for investeringer og nyanskaffelser.

I tillegg til at registrering av forsvarseiendommer er en politisk utfordring, er det også mye teknisk arbeid som må gjøres før eiendommene kan registreres. NHQSa støtter derfor myndighetene med juridisk og teknisk støtte i dette arbeidet.

Å delta på forskjellige tilstelninger og å møte mange
forskjellige mennesker er en viktig del av jobben

Arbeidet med Forsvarsreformen er meget tidkrevende og støter på store politiske utfordringer. Dessverre er mye av den politiske retorikken om Forsvaret knyttet til antall soldater og til hvor Forsvaret skal være lokalisert, - noe som gjør at det er vanskelig å oppnå politisk enighet. NHQSa forsøker å påvirke det politiske nivået til heller å diskutere roller og oppgaver, og så la størrelse, lokalisering, innretning og budsjett bli en funksjon av hva Forsvaret faktisk er forventet å bidra til.

Både gjennom samtaler og fra taler-
stolen er det viktig å orientere om
fordeler ved et evt NATO medlemskap

For meg personlig vil jeg si at denne jobben er noe av det mest givende man kan ha som offiser. Jeg får anledning til å være med på å bidra til sikkerhetspolitisk utvikling i et flott land, og jeg har meget stor påvirkning og innflytelse. I tillegg er jeg usedvanlig privilegert ved å være sjef for et særdeles kompetent rådgivingsteam (NAT) som har hatt – og har – en avgjørende betydning for reformprosessene. Jeg er den eneste norske soldaten ved hovedkvarteret, men jeg har meget god kontakt med Den norske ambassaden og får anledning til å snakke norsk med jevne mellomrom. Tjenesten innebærer mange reiser rundt i B&H, og det er en stor fordel å besøke byer og små steder med norsk flagg på skulderen. Norge har vært en stor bidragsyter i B&H i mange år, og det er noe som folk har lagt godt merke til.

Fra et åpent folkemøte om NATO

Som alle sikkert vet er det ingen utdanningsretning i det norske Forsvaret som kan forberede en på en slik jobb. Men flersidig utdanning og allsidig tjeneste i inn- og utland, kombinert med sjefserfaring på mange nivå og erfaring fra NATO operasjoner og kommandostruktur har forberedt meg godt. I et oppdrag som ved NHQSa er dessuten personlige kontakter og forbindelser med våre samarbeidspartnere i Forsvarsdepartementet og i Forsvaret helt avgjørende. Det er mange viktige saker som løses over en kopp kaffe eller i en god samtale på et sosialt arrangement, og allsidig bakgrunn fra slik «tjeneste» er dermed også en stor fordel.

Soldater trenger også å koble av i
sosiale omgivelser

Utfordringer er det selvsagt her som i de fleste andre jobber. I tillegg til at den politiske situasjonen er krevende og ofte forsinkende på reformprosessene, kan også NATOs eget byråkrati og prosesser i kommandostrukturen være utfordrende, forsinkende og gi betydelig merarbeid. Og det må være lov å si at NHQSa er både underfinansiert og underbemannet for de oppgavene det er uttalt at vi skal løse.

Oppsummert vil jeg likevel si at jeg har stor tro på dette oppdraget. Det er viktig for situasjonen i landet at det ligger et NATO hovedkvarter i Sarajevo, og tilstedeværelsen alene er dempende på underliggende konflikter.

Jeg håper at B&H i en ikke alt for fjern fremtid vil kunne inviteres til å bli medlem i NATO. Om/når dette kan skje er først og fremst et politisk spørsmål internt i B&H. Først må som nevnt MAP aktiveres, og for å gjøre det må politikerne i B&H bli enige om å registrere alle forsvarseiendommer på Staten. NHQSa kommer til å bli værende i B&H en god stund enda, og vår viktigste jobb vil fortsatt være å bistå og gi råd til myndighetene om Euro-Atlantisk integrering og tilnærming til et fremtidig NATO medlemskap.

Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

"Verdens beste luftkrigsskole"

Dette innlegget står også i den siste utgaven av "Jet Set" - kadettene ved Luftkrigsskolen sitt eget magasin.

Som sjef for LKSK har jeg ofte benyttet begrepene ”Verdens beste Luftkrigsskole” og ”Verdens beste kadetter”. Fordi det ikke foreligger et fullgodt statistisk og empirisk godkjent sammenligningsgrunnlag som beviser utsagnene, må de ses på som subjektive oppfatninger. Dog med islett av allsidig erfaring og personlige opplevelser knyttet til både skolen og kadettene. Og til andre skoler og andre kadetter, selvsagt.

Alle krigsskolene i Norge er svært gode. Og selv om formålet med dem kan uttrykkes nokså likt, så er de likevel grunnleggende forskjellige. Det er de rett og slett fordi behovet til forsvarsgrenene er grunnleggende forskjellig på det nivået kadettene blir utdannet til. Det er ingen svakhet med denne utdanningsordningen, snarere tvert imot. Det er en grunnleggende styrke. Det gjør at vi evner å lære mer av hverandre enn om vi var helt like. Det gjør at våre tradisjoner, kultur og profesjoner tilføres verdier som vi ellers ikke ville hatt tilgang til.

Jeg har hørt uttalelser som ”det er merkelig at i et lite forsvar som i Norge, skal våre offiserer fra forskjellige forsvarsgrener først komme sammen på Forsvarets Stabsskole”. En slik uttalelse vitner om mange ting, - først og fremst om mangel på kunnskap om hva Forsvaret er og hva Forsvaret gjør. De fleste av våre offiserer har jobbet sammen på tvers av forsvarsgrenene fra første dag, - både her hjemme og i internasjonale operasjoner. Og gjennom aktivitetene på befalsskolene – men først og fremst på krigsskolene – får vi god kjennskap til de andre forsvarsgrenene og ikke minst gode personlige relasjoner gjennom de ulike aktivitetene som knytter oss sammen. Det er det vel verdt å ta vare på. I et lite forsvar som vi har i Norge, er det avgjørende at våre offiserer utvikler en profesjonskultur som er i tråd med den jobben de skal gjøre. Det er avgjørende at når offiserer fra flere forsvarsgrener kommer sammen, så er det deres samlede teamkompetanse – med erfaring fra hver av forsvarsgrenene – som gjør at vi er best mulig i stand til å løse oppdragene. Om vi utdanner alle offiserer likt (les: samler utdanningen i en felles krigsskole), så mister vi dette aspektet. Det vil kunne bety en dramatisk endring av den gode kompetansen som samlet sett tilflyter Forsvarets mange avdelinger hvert år fra de ulike krigsskolene. For Luftforsvaret ville det, etter min soleklare oppfatning, bety at ”Verdens beste Luftkrigsskole” erstattes av ”En nokså bra krigsskole”.

For meg, både personlig og profesjonelt, har Luftkrigsskolen vært svært viktig. Jeg har hatt gleden av å være en del av miljøet på Kuhaugen ved tre anledninger. Mitt første møte med skolen var som kadett ved den daværende utdanningsretningen LKSK 1 i 1985. Deretter kom jeg tilbake som kadett ved LKSK 2 fra 1991-1993. Og nå sist har jeg hatt den utsøkte gleden av å være Skolesjef i nesten fire år. Det gjør Luftkrigsskolen til det tjenestestedet jeg til sammen har tilbrakt mest tid.

Ofte er det ikke like lett å forstå hva utdanningen betyr når man fortsatt er kadett. Men så snart man får anledning til å forsøke seg i ”den virkelige verden”, ser man fort at utdanningen har svært stor verdi. For meg, som nevnt både personlig og profesjonelt, gav Luftkrigsskolen det aller beste grunnlaget for mitt virke som offiser i det Forsvaret som møtte meg. Jeg hadde nødvendig faglig ballast for jobben jeg skulle gjøre, og ikke minst hadde lederskapsutdanningen gitt meg nok tyngde og personlig trygghet for å mestre tildels krevende lederskapsoppgaver knyttet til utdanning av vernepliktige soldater og samvirke med andre.

Senere i karrièren har jeg ofte tenkt tilbake på tiden som kadett og erfart at det som jeg lærte ved Luftkrigsskolen, kombinert med nye erfaringer og ny kunnskap underveis, har vært helt avgjørende for å lykkes i også svært krevende situasjoner. Som fersk løytnant under krevende vinterforhold, omgitt av vernepliktige mannskaper og med ansvaret for materiell til mange hundre millioner kroner, var ballasten fra Luftkrigsskolen avgjørende for at vi kunne løse oppdragene på en forsvarlig måte. Senere fikk jeg anledning til å prøve meg som stabsoffiser i landoperasjoner på Balkan, - både på brigade- og på divisjonsnivå. Måten å tenke på, og måten å løse problemstillinger på som vi lærte på Luftkrigsskolen, var svært nyttig.

Den personlige trygghet som jeg har opplevd; altså evnen til å stole på meg selv og min egen oppfatning, kommer som et direkte resultat av undervisningen ved skolen. Gjennom ”trekløveret” teori, praksis og refleksjon utvikler man, sammen med andre, arenaer for tilbakemelding og læring som overgår det meste av hva andre utdanningsinstitusjoner kan tilby. Ikke minst i Afghanistan var denne bakgrunnen helt avgjørende for meg. Selvsagt hadde jeg med meg mye erfaring og utdanning også fra andre tjenestesteder og utdanningsinstitusjoner i inn- og utland, men den helt grunnleggende og avgjørende basisen for å takle tildels ekstreme utfordringer kom fra Luftkrigsskolen.

Det var ikke uten en stor porsjon vemod at jeg i sommer forlot skolen for å finne nye utfordringer på Balkan. Men slik er det for det aller fleste når tiden ved et godt tjenestested er over. Nesten fire år som skolesjef har da også gitt meg mye ny kunnskap og mange nye erfaringer som kommer svært godt med i den jobben jeg nå gjør. Jeg er utrolig stolt over å ha fått anledning til å være sjef for så mange utrolig dyktige mennesker. Og jeg er svært glad for samværet jeg har hatt med kadettene. Noen av de fineste minnene jeg har fra skolen er akkurat det, - samværet med kadettene.

Jeg har alltid oppfordret kadetter og ansatte til å utfordre grenser; utfordre det bestående; stille de vanskelige spørsmålene; og ikke minst – utfordre seg selv. Det er bare da vi kan utvikle skolen og oss selv videre. Og ved Luftkrigsskolen kan vi utfordre det bestående i trygge rammer og med minimal risiko. Det kan vi ikke gjøre i en operativ setting der menneskeliv og milliarder av investerte kroner står på spill. Det gjelder med andre ord å gripe sjansen. Å tørre å utfordre. Å tørre å være annerledes. Å tørre å være modig. Oppsummert pleide jeg å si til nye kull ved skolen: ”Det er bedre å være løve for en dag, enn å være sau hele livet”.

Jeg kommer alltid til å komme tilbake til Luftkrigsskolen. Det vil alltid være et seminar eller et møte eller en annen anledning som bringer meg til Kuhaugen. Og jeg vet hva jeg kommer til å føle når jeg kommer opp bakken og inn på plassen foran messa med et smil om munnen:

”Her har jeg fått lov til å være en del av verdens beste Luftkrigsskole.”



Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

Leder som fortjent

Dette blogginnlegget står også i Adresseavisen i dag under rubrikken "Signert."

En tidligere kollega sa en gang at det er et privilegium å få velge hvem man skal ha som sjef. Og det er faktisk mulig. Man kan søke en stilling der man vet at man får en dyktig leder, eller man kan aktivt påvirke dyktige kandidater til å søke den ledige lederjobben der du jobber. Men dessverre er det bare er et fåtall som vil lykkes. Vi får ikke de lederne vi fortjener, blant annet fordi utvelgelsekriteriene som benyttes kan være andre enn om en kandidat er en god leder.

En god leder får fram det beste i sine medarbeidere. En god leder identifiserer seg med virksomheten, og greier å samle de ansatte om felles mål. En god leder bryr seg om menneskene i organisasjonen og deres familier. En god leder greier å kombinere det at virksomheten skal nå mål med at medarbeiderne føler seg sett, satt pris på og ivaretatt. En god leder verdsetter innsats og resultater fra sine medarbeidere, og fremhever heller sine medarbeidere enn seg selv. En god leder bidrar til et arbeidsmiljø og en entusiasme som gjør at menneskene i organisasjonen sammen greier å oppnå resultater som man egentlig ikke skulle tro var mulig.

Men det finnes også en annen type leder. En «dysfunksjonell» leder som ikke greier å kombinere det å nå målsettinger med å ta vare på medarbeiderne. Ofte jobber de for å promotere seg selv på bekostning av andre. De ser gjerne på medarbeidere som «utskiftbare» instrumenter, og ønsker ikke å ha en personlig relasjon til dem. De identifiserer seg ikke med virksomheten eller målsettingene, beskylder andre for feil de selv begår, setter medarbeidere opp mot hverandre, er svært kritiske til selv gode resultater fra underordnede, og er gjerne opptatt av detaljer mer enn å holde oversikten. De ser på seg selv som viktige – i motsetning til å forstå at de utfører viktige oppgaver.

I virksomheter med slike ledere ser man ofte økt sykefravær, mistrivsel og stort gjennomtrekk. Noen ganger kan man oppleve en slags kortsiktig «produktivitetsøkning» under en slik ledelse, men på lengre sikt vil det alltid bli dårligere. I den første perioden får lederen bekreftet sitt eget selvbilde. Senere, om produktiviteten går ned, vil den lederen legge skylden på de ansatte.

Et av problemene med den «dysfunksjonelle» lederen er at vedkommende gjerne er svært dyktig til å fremme sin egen fortreffelighet overfor sine sjefer. Det er viktig for dem, for det er derfra de får sin evaluering. Det er der de blir vurdert for eventuelt å få tildelt større og mer prestisjefulle oppgaver. Hvordan tilstanden faktisk er i den virksomheten de leder er ofte ikke et tema. De ansatte blir sjelden bedt om å gi en evaluering av hvordan lederskapet er utøvd og hvordan miljøet i virksomheten har utviklet seg. Dermed kan den «dysfunksjonelle» lederen avansere uten at det blir avslørt at vedkommende ikke behersker det å ha ansvaret for andre mennesker.

Avhengig av hvilken virksomhet man snakker om, kan dette ha potensielt dramatiske konsekvenser. I kompliserte organisasjoner hvor man må ta risiko, hvor man har strenge sikkerhetskrav, hvor virksomheten har potensiale for å være farlig for helse og miljø, kan den «dysfunksjonelle» lederen være livsfarlig. Det er derfor avgjørende at den «dysfunksjonelle» lederen blir avslørt så tidlig i karrieren som mulig.

I stillingsannonser ser man ofte at det søkes etter «dokumenterte lederegenskaper». Det er ikke nødvendigvis en trøst. For dersom de som skal vurdere søkeren har kommet dit de er ved å være «dysfunksjonelle» selv, er det uinteressant hva de ansatte i en virksomhet har å si om en person de har hatt som leder.

Da får vi en leder som vi ikke har fortjent.


Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

Med hjerte og sjel

En bearbeidet utgave av dette blogginnlegget er publisert som kronikk i Adresseavisen i dag.

Når Luftkrigsskolen i Trondheim i dag åpner det årlige luftmaktseminaret, er interessen stor og auditoriet fylt til randen. Foredragsholdere og deltakere fra inn- og utland ser fram til hva utenriksminister Espen Barth Eide i fjor beskrev som det beste militærmaktseminaret i Europa. Forsvarsministeren og leder av Utenriks- og Forsvarskomiteen er faste foredragsholdere.

Luftkrigsskolen har lenge arbeidet med å utvikle kompetanse innen luftmakt og lederskap, og det er en stor tilfredsstillelse å konstatere at «den lille store høyskolen» besitter den beste luftmaktkompetansen i landet. Sentrale utdanningsinstitusjoner i f. eks U.S. Air Force og Royal Australian Air Force har bøker og artikler fra Luftkrigsskolen på sine respektive pensumlister. En av våre offiserer har nettopp avsluttet et gjesteopphold i verdens fremste og mest innflytelsesrike luftmaktmiljø i USA, og vi har en stående invitasjon om å sende en norsk offiser til den beste og mest krevende luftmaktutdanningen i hele verden (US Air Force, School of Advanced Air and Space Studies).

At Luftkrigsskolen skulle oppnå denne posisjonen har ikke vært en selvfølge. Målrettet innsats ved skolen gjennom mange år, kombinert med at Luftforsvaret har våget å satse personell og ressurser, har vært helt avgjørende.

Regjeringen forbereder nå en stortingsmelding om personell og kompetanse (iflg «Prop. 73 S (2011-2012) Et forsvar for vår tid»). Om grunnlaget for meldingen kan man blant annet lese:

«Forsvarssektorens evne til å tiltrekke, utvikle og forvalte kompetanse vil være et sentralt tema i årene som kommer. (…) personell- og kompetanseområdet som helhet (har ikke) vært en integrert del av omstillingen til et innsatsforsvar. (…) Materiellinvesteringer kan bare omsettes i operativ evne dersom Forsvaret har mennesker som kan betjene materiellet.»

Forsvarets viktigste strategiske utfordring er altså ikke valg av kampflybase. Det er heller ikke om vi fortsatt skal ha ubåter, hvor mange bataljoner i Hæren, eller hvor stort Heimevern. Den viktigste utfordringen er om vi greier å tiltrekke oss, utvikle og beholde nødvendig kompetanse. Da er det avgjørende at Forsvaret fremstår som en moderne kompetanseorganisasjon. Investeringer i kompetanse må anerkjennes som en avgjørende faktor i realisering av materielle investeringer og utvikling av operativ evne. Med andre ord: Vi må satse på kompetanseutvikling slik vi har gjort det på Luftkrigsskolen.

Den kommende meldingen ønskes velkommen. Det er dog med en viss uro jeg har registrert diskusjoner og uttalelser som overfokuserer på begrep som «synergi», «samlokalisering» og «økonomi» som dimensjonerende faktorer. Høringsuttalelser indikerer et ønske om å samle Forsvarets kompetansemiljøer og gjennomføre mer av offisersutdanningen ved sivile institusjoner.

Langt sjeldnere hører jeg om langsiktige, grunnleggende og helhetlige vurderinger av hvilken kompetanse norske offiserer bør og må ha. Kompetanse som ingen andre institusjoner kan tilby. F. eks har det tatt Luftkrigsskolen over 20 år å bygge den kompetansen vi har i dag. Ønsket om å «skape synergier», «spare penger» og «outsource» kunnskapsbygging til sivile institusjoner kan bety rasering av de kompetansemiljøene som krigsskolene i Forsvaret representerer, og det vil kunne ha direkte motsatt virkning av det Regjeringen sier at den vil oppnå.

Mange forstår dessverre ikke at den militære profesjonen først og fremst utvikles i forsvarsgrenene. Når Forsvaret gjennomfører operasjoner, er det nesten alltid med personell fra alle forsvarsgrener. Skolering, holdninger, erfaring, kompetanse fra hver forsvarsgren, forståelse for muligheter og begrensninger, kompetent ledet av personell i et felles og nettverksbasert miljø osv. Dette er kompetanse som skal nyttes for å gi operativ effekt og operativ evne.

For å bruke en analogi: det blir ikke bedre hus av å redusere utdanningen til snekkere, rørleggere, murere og taktekkere – for så å øke deres felles forståelse for prinsippene ved husbygging.

Luftkrigsskolens oppgave er å utdanne kompetente luftforsvarsoffiserer. «Skolen er Luftforsvarets hjerte og sjel», sier Generalinspektøren. Det er en stor annerkjennelse og samtidig et krevende oppdrag. Skolen skal være Luftforsvaret kompetansesenter for luftmakt og ledelse, skal utdanne og forme elevene som luftforsvarsoffiserer, og ivareta Luftforsvarets historie, tradisjoner, miljø og egenart. Med selvfølgelige nyanser, er dette oppgaven også ved Krigsskolen og Sjøkrigsskolen.

Historie og tradisjoner, miljø og egenart, moral og etikk, verdigrunnlag og offiserskodeks er grunnlaget for den militære profesjon. Grunnlaget er vanskelig – eller umulig – å kvantifisere, og får ikke nok oppmerksomhet i budsjetter og virksomhetsplaner. Er man bare opptatt av det som får plass i budsjett og virksomhetsplan, kan man fort miste av syne de kunnskaper, holdninger og ferdigheter som utgjør selve grunnlaget for utviklingen av kompetente offiserer. Dermed kan man komme fram til feilslutninger som f eks at offiserskompetanse kan tilegnes ved sivile institusjoner.

Personellet utgjør den viktigste «kapitalen» som muliggjør militære operasjoner. Det har tatt flere tiår for Forsvarets krigsskoler og avdelinger å bygge den unike kompetansen som kreves for å utdanne unge offiserer slik at de kan møte dagens og fremtidens utfordringer på en profesjonell og kompetent måte.

Det er å håpe at den kommende stortingsmeldingen, og behandlingen av den, tar tilstrekkelig hensyn til dette. Greier vi ikke beholde og videreutvikle Forsvarets viktigste kompetansemiljøer, kan vi miste evnen til å tiltrekke og utvikle den kompetansen som Forsvaret er helt avhengig av fremover. Det er en alvorlig feilslutning å tro at sivile utdanningsinstitusjoner kan ivareta offisersutdannelsen på tilnærmelsesvis samme nivå som det krigsskolene kan.

En klok person har sagt følgende om kreative økonomer som ønsker å kutte kostnader til utdanning: «Dersom du tror kompetanse koster – prøv inkompetanse».


Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

Vi strever oss fremover

Dette blogginnlegget står også i Adresseavisen i dag under rubrikken "Signert".

Noen utfordringer Forsvaret står ovenfor påkaller ikke den største interessen fra folk flest, men andre er i aller høyeste grad viktig for mange. Valget av Ørland som fremtidig kampflybase, med alt hva det innebærer, er et eksempel på en viktig sak av stor interesse også langt utenfor Forsvaret. Internt i Forsvaret pågår det en rekke større og mindre prosesser som naturlig nok ikke får like stor oppmerksomhet. Det er ikke sikkert at de er mindre viktige av den grunn.

«Personellet er Forsvarets viktigste ressurs» sies det. Aldri har dette utsagnet vært mer riktig enn nå, og enda riktigere – og viktigere – vil det bli fremover. Forsvarets viktigste strategiske utfordring er nemlig ikke valg av kampflybase. Det er heller ikke om vi fortsatt skal ha ubåter, hvor mange bataljoner i Hæren, eller hvor stort Heimevern vi skal ha. Det viktigste er om vi greier å tiltrekke oss, utvikle og beholde nødvendig kompetanse.

Materiellet og systemene blir stadig mer kompliserte og krevende å operere, og vi trenger spisskompetanse i alle ledd – i tillegg til en fornuftig organisering og fornuftige rammevilkår – for å være sikre på at menneskene som utgjør Forsvaret er de som er best egnet til nettopp det.

Dessverre har mange enda ikke har tatt inn over seg at vi har et helt annet forsvar enn for bare få år siden. Fremdeles kan man få inntrykk av at det er sentrale staber og forvaltningsledd som «vet best». Fremdeles virker det som at det er «enhetsstøvelen» som skal brukes i de fleste sammenhenger – selv om oppdragene og utstyret lenge har vært svært komplisert og svært ulike.

Gode eksempler på dette finner man i den siste utgaven av det utmerkede magasinet «Forposten» som utgis av kadettene på Hærens krigsskole (magasinet finnes også på nett). Her kan man lese om ryggsekker og briller som må justeres når spesielle oppgaver skal løses – noen ganger slik at utstyret skades. Vi kan også lese et innlegg fra Forsvarets Logistikkorganisasjon (FLO) som peker på at det er forbudt å modifisere håndvåpen for å tilpasse det til brukeren.

- Hvilke signaler sender man til sine førstegangstjenestesoldater når man som vervet, befal eller offiser tillater seg å konfigurere våpenet etter eget ønske, og de må ”klare seg med det de får”? – spør man retorisk.

La meg bare slå fast: Jeg er ikke tilhenger at enhver skal få justere våpenet sitt etter eget ønske. Men uttalelsen fra FLO er et godt eksempel på at vi strever med å komme oss inn i en ny tid. Tenk følgende scenario: Skiskytterforbundet skal kjøpe nye våpen. De skal være helt like for landslaget og for de unge skiskyttere som skal prøve seg for første gang. På grunn av «signaleffekten». Hva hadde Emil Hegle Svendsen eller Tora Berger sagt til det, mon tro? Eller for å spørre på en annen måte: Hadde dette hatt betydning for Norges medaljemuligheter?

Norske soldater blir mer og mer spesialiserte, og de utfører stadig mer kompliserte oppgaver med stadig mer komplisert materiell. Hver eneste soldat i en avdeling har sin helt spesielle oppgave. Som resten av befolkningen, har også hver eneste soldat sin helt spesielle fysikk. Det er med andre ord ikke mulig å lage et våpen som passer perfekt til hver eneste en.

Det er heller ikke nødvendig for de som skal gjennomføre grunnutdanning eller som ikke bruker våpenet som sitt primære arbeidsredskap. Men for de som gjør det, - de som noen ganger er i fremste linje, - de som noen ganger må bruke våpenet sitt for å overleve, - for dem er det mye viktigere enn for en skiskytter at våpenet passer perfekt.

Skiskytteren kan tape en pallplassering ved å bruke «feil» våpen, men for skiskytteren går det et nytt løp en annen dag.

Om soldaten taper pallplasseringen, går det ingen flere løp.


Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

Ikke alt er like ålreit

Dette blogginnlegget står også i Adresseavisen i dag under rubrikken "Signert".

”Tar du i mot ein leiarjobb med ansvar i ein krisesituasjon, må du vite kva ansvaret inneber frå første dag,” skriver Siri Lill Mannes på sin blogg (http://blogg.bt.no/preik) den 4/11 2012. En berettiget kommentar nå som høringer om 22. juli i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité er i gang. Formålet er å plassere ansvaret for det som gikk galt 22. juli i fjor, skriver Adresseavisen den 6/11 2012.

I lang tid har beredskapen her i landet blitt diskutert. Det er ikke bare helt naturlig, det er også helt nødvendig. Det er viktig at vi har en beredskap som gjør at folk kan føle seg trygge, og det er viktig at vi har en beredskap som gjør at vi kan håndtere alvorlige hendelser dersom vi ikke greier å avverge dem.

Beredskap betyr i utgangspunktet ”å være beredt”, altså å være forberedt på å møte kritiske situasjoner. Videre dreier beredskap seg om to kjerneområder: 1) være forberedt og forsøke å motvirke at noe skjer, og så 2) være i stand til å håndtere hendelser som likevel oppstår.

Den første delen dreier seg blant annet om å utarbeide risiko- og sårbarhetsanalyser som hjelper oss til å prioritere ressursene. Analysene skal beskrive hvor sannsynlig en hendelse er, og hvor stor konsekvens en hendelse vil ha. Om en mulig hendelse er lite sannsynlig, og om konsekvensen er ubetydelig, er det ikke der vi trenger å sette inn ressursene. Men om en hendelse er sannsynlig, altså at risikoen er stor, og konsekvensen er alvorlig, er det nødvendig å sette inn nok ressurser for å hindre at den inntreffer. Om den likevel inntreffer, må vi også være forberedt og i stand til å håndtere den.

Den første delen, analysen og forberedelsene, er i stor grad også en politisk prosess som dreier seg om hvor stor del av samfunnets ressurser man er villig til å bruke for å begrense krisesituasjoner. Men det å håndtere en krisesituasjon er noe helt annet. Håndtering av krisesituasjoner krever lederskap. Og det er lederskapet, eller snarere mangel på kompetent lederskap, Siri Lill Mannes fokuserer på i sin artikkel.

Vi utsettes for store og små ”katastrofer” hver eneste dag. Politiet, brann- og redningsetatene, Helsevesenet, Forsvaret, Røde Kors, Redningstjenesten, frivillige organisasjoner og mange andre, redder liv og begrenser katastrofers omfang. Men felles for de fleste daglige katastrofer er at de er små, og at de kan håndteres innenfor de ulike redningsetatenes ansvarsområde. Men når nasjonale katastrofer inntreffer må det nasjonale lederskapet fungere. Det gjorde det ikke den 22. juli, noe Statsministeren har beklaget (NTB den 28/8 2012).

Mannes har meget gode poenger i sin artikkel, men vi må vokte oss for å miste viktige perspektiver. Det er f eks et ufravikelig prinsipp at det skal være politisk kontroll over samfunnets viktigste maktmidler (Forsvar/Politi). Og politiske hensyn kan i noen sammenhenger veie tyngre enn operative behov. Men når krisen først er et faktum, når katastrofen inntreffer, må det aldri være tvil om at innsats og innsatsfaktorer må ledes – ikke byråkratiseres.

Lederskap må utøves av kompetente personer som vet hva de driver med. ”Jobbar med så stort ansvar krev særskilt kompetanse,” skriver Mannes. ”Det nyttar ikkje om du er rasande flink i noko heilt anna. Petter Northug blir ikkje vald til kaptein på landslaget i fotball fordi han er best til å gå på ski.”

Evne til kriseledelse er ikke noe kriteria for å bli nominert til Stortinget, men det burde være et ufravikelig krav for de som skal beskytte befolkningen.



Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

Internkommunikasjon

Jeg har hatt gleden av å bli intervjuet om internkommunikasjon. Siden dette temaet, som så mye annet, først og fremst handler om ledelse, legger jeg ut resultatet her. Oppgavens forfatter er anonymisert, men forøvrig er den slik resultatet ble sendt til meg.

God lesning!

1.0 Bakgrunnsinformasjon fra litteraturen
Jeg skal i denne oppgaven ta for meg kommunikasjonsfeltet internkommunikasjon, hvor jeg innledningsvis gjøre rede for hva internkommunikasjon er, hvorfor den eksisterer og hvordan vi kan benytte oss av den. Etter å ha vært i gjennom disse punktene, vil det følge en intervjudel, hvor en person med erfaring fra utøvelse av internkommunikasjon forteller om sine erfaringer.

Jeg vil i denne delen snevre inn hvordan internkommunikasjon i praksis kan fungere, noe jeg vil utdype nærmere. Avslutningsvis vil jeg drøfte de ulike delene i oppgaven hver for seg og forsøksvis gjøre rede for min egen innsikt om temaet og hva jeg selv opplever å ha lært etter arbeidet med oppgaven.

1.1 Hva er internkommunikasjon?
For å få en forståelse av hva internkommunikasjon er, kan det være fordelaktig å starte med en definisjon som forhåpentligvis kan gi et klart bilde av denne kommunikasjonsformen. I følge Bente Erlien (2006), referert på sidene til Kommunikasjonsforeningen (2012), kan internkommunikasjon beskrives som "...informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom ledere og medarbeidere, og også kommunikasjonen mellom enkeltpersoner og grupper på forskjellige nivåer og i ulike enheter eller deler av organisasjonen".

Internkommunikasjon kan være både formell og uformell, planlagt og ikke-planlagt. Den kan skje på kryss og tvers av enheter og nivåer og mellom ledere og medarbeidere (Erlien 2003). I følge Kommunikasjonsforeningen (2012) har internkommunikasjon blant annet fire viktige funksjoner: skape følelse av fellesskap og tilhørighet, skape identitet, overføre eller skaffe seg kunnskap og være en resultatorientert kommunikasjon for å påvirke holdninger og handlinger. Vi kan altså forstå internkommunikasjon som en type kommunikasjon som handler om alt fra visjoner til verdier, noe som skaper tilhørighet og delaktighet blant de ansatte, et hjelpemiddel ved endringsprosesser og et bidrag til å oppnå motivasjon hos de ansatte (Ribalta 2010). Ut i fra dette kan internkommunikasjon tolkes som et kraftfullt og sentralt virkemiddel innad i en bedrift eller organisasjon.

1.2 Hvorfor internkommunikasjon?
Ut i fra Erliens definisjon av internkommunikasjon, får vi en forståelse av hva denne typen kommunikasjon kan brukes til, og hva den kan bidra til å oppnå. Det kan da være interessant å gå nærmere inn på nettopp hvorfor internkommunikasjon er et eget felt. På sidene til Kommunikasjonsforeningen blir det igjen referert til Erlien, som påpeker at kommunikasjonsbehov er noe bedriften og medarbeiderne har på hver sin side. Poenget her blir at man skal kunne bruke internkommunikasjon som et virkemiddel for å skape et godt samspill og forene de ulike behovene mellom de ulike aktørene i bedriften. I følge Mark Schumann, referert i Public Relations Tactics, vil en organisasjon eller bedrift ha store vanskeligheter med å engasjere, motivere og beholde sine medarbeidere hvis de føler at beskjedene som kommer fra ledelsen ikke er til å stole på. Don Etling, referert i PRWeek, forteller at han ser på internkommunikasjon som noe som kan ha en innflytelse på arbeidernes ytelse eller prestasjoner (Wilcox og Cameron 2012:455).

I tillegg til at internkommunikasjon skal bidra til informasjon og samspill innad i en bedrift, er det på ingen måte en frivillig sak. Det finnes krav til internkommunikasjon både i regler og lover som er fastsatt i for eksempel leder- og medarbeideravtaler, Tjenestemannsloven, Arbeidsmiljøloven, Statens kommunikasjonspolitikk, Hovedavtalen mellom LO og NHO og overordnede strategier eller policydokumenter (Kommunikasjonsforeningen 2012). Noen av årsakene til dette kan være for eksempel interne konflikter og seksuell trakasjon, som krever umiddelbar oppfølging og kommunikasjon.

Vi kan derfor velge å se på internkommunikasjon som 1.kommunikasjon som skal bidra til trivsel og trygghet hos de ansatte, som igjen kan bidra på presteringsskalaen, og 2.en lovfestet rettighet og plikt innad i et firma eller i en organisasjon.

1.3 Hvordan kan internkommunikasjon utføres?
Etter å ha tatt en titt på denne formen for kommunikasjons hva og hvorfor, skal vi nå gå nærmere inn på hvordan den kan utføres i praksis. I følge Kommunikasjonsforeningen er det viktig å legge en strategi for internkommunikasjon. Her bør man ta utgangspunkt i virksomhetens strategiske plan eller hovedstrategi, noe som skal bidra til at man finner en visjon for hvordan man ønsker å utføre kommunikasjonen. Det finnes ulike kanaler man kan velge for å kommunisere internt i en bedrift. Noen eksempler er intranett, e-post, sosiale medier (eventuelt andre elektroniske opplegg) og seksjonsmøter eller avdelingsmøter. (Kommunikasjonsforeningen 2012). Hver enkelt bedrift og virksomhet vektlegger nok bruken av de forskjellige kanalene på ulik måte, men intensjonen er den samme: å sørge for en god informasjonsflyt mellom alle ledd og ansatte. I følge Ribalta (2012) bør internkommunikasjon forstås som et lederansvar, da den er grunnlaget for en god internkultur, som igjen avspeiles i medarbeidernes kommunikasjon utad. En god og effektiv internkommunikasjon kan da bidra til en mer interessant arbeidsplass og en bedre hverdag for alle i selskapet.

1.4 Hvilke utfordringer kan internkommunikasjon by på?
Etter å ha tatt for oss de teoretiske delene rundt hva internkommunikasjon er, hvorfor vi har denne typen kommunikasjon og hvordan vi kan utføre den, skal vi nå ta en nærmere kikk på hvilke utfordringer personer som jobber med internkommunikasjon kan møte på. Som nevnt av Schumann og Etling tidligere i oppgaven, er en av hensiktene med internkommunikasjon å være en funksjon som kan ha en motiverende innflytelse på de ansattes prestasjoner og ytelse. Men hvilke utfordringer kan de som jobber med denne formen for kommunikasjon møte på? I følge Kommunikasjonsforeningen (2012) kan internkommunikasjon alt for ofte oppfattes som "et botemiddel for alle slags problemer", hvilket det ikke er. Internkommunikasjon krever strategisk tenkning og de interne kommunikasjonsmålene bør ikke være for mange.

2.0 Case-intervjuet
2.1 Utfordringer i praksis
For å konkretisere hvordan internkommunikasjon kan føre til at man må formidle negative budskap, har jeg fått innspill og eksempler fra Ole-Asbjørn Fauske, sjef for Luftkrigsskolen i Trondheim. Han har gjennom denne jobben – og andre tidligere jobber i Forsvaret – erfart hvordan det er å formidle negative budskap innad i en organisasjon eller bedrift. I følge ham kan negative budskaper være så mangt – de kan oppfattes som positive av enkelte. Han har derfor tatt utgangspunkt i budskap de aller fleste vil anse som negative, som for eksempel nedleggelser og store reduksjoner i budsjett og virksomhet.

I følge Fauske er det å formidle negative budskap først og fremst et lederansvar. HR- og informasjonsmedarbeidere kan selvsagt være til hjelp i utforming av budskapet, men å overlate ansvaret for formidlingen til andre kan sette en persons lederegenskaper i et dårlig lys.

2.2 Hvordan formidle et negativt budskap?
På spørsmål om hvordan han ville gått frem for å formidle et negativt budskap innad i en bedrift, svarer Fauske at det er situasjonsavhengig. Hvis det negative budskapet gjelder alle på arbeidsplassen, vil han gjennomføre et felles møte med alle ansatte. I et slikt møte vil han redegjøre så grundig som mulig om bakgrunnen for beslutningene som har ført til at det er nødvendig å komme med et negativt budskap, og være åpen og forberedt for å besvare spørsmål fra de ansatte. Gjelder det negative budskapet èn eller noen få medarbeidere, vil han gjennomføre et møte med hver enkelt av dem. Fauske understreker at han i begge situasjoner vil gå inn for å skape en åpen, ærlig og trygg atmosfære der de berørte kan komme med både innvendinger og spørsmål.

I følge Fauske er det disse fremgangsmåtene som fungere best for ham og hans lederstil. Han er opptatt av at han som leder må ta ansvar, også når ting blir vanskelig. Fauske utdyper dette med å si at alle kan alle kan lage en god tale eller et godt skriv når virksomheten går bra og de ansatte skal få skryt, men man ser enkelt hva som skiller gode ledere fra dårlige når et dårlig budskap skal formidles og man skal ivareta de ansatte på en best mulig måte.

2.3 Et negativt budskap som førte til positive konsekvenser
Fauske forteller at han en gang var sjef for en avdeling som ble foreslått nedlagt. Forslaget kom som en stor overraskelse på både han og avdelingen, og han befant seg i den vanskelige situasjonen hvor han både måtte være den som skulle overbringe beslutningen samtidig som han måtte gjøre sitt beste for å ta vare på de ansatte. Fauske var selv i mot forslaget, men fulgte prossessen som er beskrevet tidligere i oppgaven. Han samlet inn så mye informasjon som mulig om bakgrunnen for beslutningen og kalte inn til et møte med alle ansatte så snart det var praktisk mulig. På møtet redegjorde han for bakgrunn og hensikt for beslutningen og satte opp et tidsskjema for tiden frem til den endelige beslutningen skulle tas. I følge ham selv oppnådde han med denne fremgangsmåten at medarbeiderne ble svært opptatt av å vise "publikum" hva avdelingen var i stand til.

Med andre ord begynte situasjonen å gå i en positiv retning, samtidig som Fauske og hans kolleger laget en arbeidsgruppe som kunne tilbakevise flere avgjørende forutsetninger og argumenter som lå til grunn for forslaget ved å gå grundig igjennom beslutningsgrunnlaget. Beslutningen ble til slutt omgjort og Fauskes avdeling endte opp med å få et enda bedre samhold og arbeidsmiljø enn tidligere.

2.4 Et negativt budskap som en "endelig" beslutning
Fauske forteller at han også har opplevd å måtte gi budskap som ikke var en invitasjon til dialog eller eller forslag, men som var vedtatt og endelige. For ham har det da i stor grad vært viktig å følge opp hva som er lederens, altså hans, ansvar i en slik prosess: for eksempel legge ned eller omorganisere en virksomhet, samtidig som han er ærlig og åpen om sitt eget syn på saken. I følge Fauske er det fullt mulig å gjennomføre en beslutning man er uenig i, og hans erfaring er nettopp det at det er en fordel at de ansatte vet hvordan han forholder seg til saken. Da står lederen frem som troverdig og de ansatte føler i større grad at de blir ivaretatt på en god måte.

2.5 Hva slags budskap er vanskeligst å formidle?
På spørsmål om hva slags budskap han synes er vanskeligst å formidle, svarer Fauske at det er saker som går på enkeltpersoner. Han mener at det ikke er den formelle biten som er vanskelig i slike saker, men det personlige ubehaget som kan finne sted. Han har selv opplevd å flere ganger måtte levere negative budskap til enkeltpersoner, men synes etter egen oppfatning at han har kommet godt ut av slike saker fordi han vektlegger å ta opp saken personlig og direkte med vedkommende, eventuelt også personens tillitsvalgte hvis situasjonen krever det.

3. Analyse og evaluering
Etter å ha fått Fauskes erfaringer og innspill om internkommunikasjon, skal jeg nå gi et kort sammendrag av hva som er blitt belyst i oppgaven, før jeg går nærmere inn på de ulike delene den er bygd opp av.

3.1 Bakgrunnsinformasjonen
Jeg har i denne oppgaven tatt for meg kommunikasjonsformen internkommunikasjon, en form for kommunikasjon som i det daglige blir benyttet internt i en bedrift eller organisasjon, og som kan skje mellom flere ulike personer, avdelinger og nivåer. En av årsakene til at jeg finner denne type kommunikasjon interessant, er at den kan kreve ulike tilnærmingsmåter avhengig av situasjonen og at den må anses som en svært viktig bindeledd innad i en bedrift. Internkommunikasjon kan både være den dagligdagse informasjonsflyten som skjer på en arbeidsplass, samtidig som den blir brukt ved informasjon om viktige beslutninger, endringer og forhold ved arbeidsplassen som kan eller skal bli endret. Ved å ha i bakhodet at internkommunikasjon er et svært viktig, men krevende, bindeledd innad i en bedrift eller organisasjon, ønsket jeg å gå nærmere inn på de vanskelige tilfellene ved en slik type kommunikasjon. Ved å fokusere på negative budskap, altså budskap som kan ha en uheldig skjebne for enkeltpersoner, avdelinger, eller hele bedriften i seg selv, har jeg kunnet gå nærmere inn på de små nyansene som spiller inn når man skal utføre den vanskelige delen av internkommunikasjon.

3.2 Intervjudelen
Ved å intervjue Ole-Asbjørn Fauske, en erfaren aktør innenfor internkommunikasjon, har jeg fått eksempler på hvordan det kan være å formidle negative budskap i en bedrift i praksis. Etter egen erfaring om hva som fungerer best for ham og de ansatte, har Fauske kommet frem til ulike fremgangsmåter for å formidle budskap som kan formidles negativt til de ansatte. Han foretrekker å gjøre formidlingen personlig, enten budskapet skal frem til en større gruppe eller en enkeltperson, og legger vekt på at det er han som leder, og ikke utvalgte informasjonsmedarbeidere skal gjøre denne formidlingen. Det kan forstås som at internkommunikasjon kan være mer personlig enn først antatt, og at ikke hvem som helst innad i en bedrift kan ta på seg ansvaret for å utføre denne formen for kommunikasjon i de ulike tilfellene.

Intervjuet med Fauske underbygger på flere måter hva Mark Schumann ble referert til, nemlig det at en bedrift eller organisasjon vil ha store vanskeligheter med å motivere, engasjere og beholde sine medarbeidere hvis de føler at beskjedene som kommer fra ledelsen ikke er til å stole på. Hvis de ansatte i en organisasjon hadde følt at det negative budskapet som ble formidlet kom fra en person som var distansert og som ikke forsto deres situasjon, kunne det forverret situasjonen ytterligere.

3.3 Konkluksjon
Ut i fra den innledende teoretiske delen og intervjuet med Fauske, kan vi forstå internkommunikasjon som et kraftig og sentralt virkemiddel innad i en organisasjon. I gitte situasjoner kan det kreve nøye planlegging og en eller flere strategier, og hvis man feiler i utførelsen av denne formen for kommunikasjon, kan det gå på bekostning av de ansattes holdninger og motivasjon. Det å kjenne både seg selv og sine ansatte kan i stor grad bidra til at kommuniseringen går enklere, selv om budskapene som formidles ikke alltid er like positive. Ved å fokusere på hvordan den enkelte medarbeider selv foretrekker å kommunisere, kan man få innspill til hvordan man selv kan kommunisere med dem på en tilfredsstillende måte. Ingen bedrift eller organisasjon er ulik, det samme gjelder personene som er ansatt der. Ut i fra dette kan vi tolke at man aldri blir fullstendig utlært i en slik type kommunikasjon, men at man heller stadig lærer hva som kan fungere med de ulike situasjonene og budskapene. Det å utføre internkommunikasjon på en måte som gjør alle parter fornøyde, er nok mer et overordnet mål som vi kan strekke oss etter, enn hvordan det er i praksis.

Som skrevet på sidene til Ribalta, kan en god internkommunikasjon i tillegg til en god informasjonsflyt, føre til at alle i selskapet i større grad får en mer interessant arbeidsplass og en bedre hverdag. Dette kan kobles opp mot hva blant annet Fauske og Kommunikasjonsforeningen hevder: en god form for internkommunikasjon skaper trygghet og tilhørighet hos de ansatte. Da er det viktig å forstå at betydningen av en god internkommunikasjon ikke kan settes høyt nok.

Vedlegg 1: Spørsmål til intervju med Ole-Asbjørn Fauske
1. Hvordan går du frem når du skal formidle negativ informasjon til de ansatte? (e-post, en- til en kommunikasjon, uformelt/formelt møte?)
2. Føler du at denne metoden fungerer optimalt for deg? Hvis ikke – hvilken metode vil du helst bruke?
3. Kan du fortelle om en hendelse der du følte at responsen på formidlingen av negativ informasjon var spesielt bra – og en der den var spesielt dårlig?
– Hva ville du gjort annerledes neste gang?
4. Hva slags informasjon synes du er vanskeligst å formidle og ta opp med de ansatte?

Litteraturliste
Erlien, Bente. 2003. Intern kommunikasjon. Hentet 08.10.12. http://www.google.no/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=0CFsQFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww2.hivolda.no%2Famf%2FInformasjonsutdanninga%2Fforelesingar%2FVolda-Intern%2520kommunikasjon.ppt&ei=A5JyUKXsJ4fk4QTvgYG4BA&usg=AFQjCNG5fNBxtqFJDpq9vhVywBYLM_s7BA&sig2=mS_9qqFQR0bTCzL3vYqhtA
Kommunikasjonsforeningen, 2009. "Ordet fanger". Hentet 07.10.2012. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/internkommunikasjon/ordet-fanger
Kommunikasjonsforeningen, 2012. "Hvordan står det til med den interne kommunikasjonen"? Hentet 05.10.12. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/kommunikasjonsplan/hvordan-st%C3%A5r-det-til-med-den-interne-kommunikasjonen--8443
Kommunikasjonsforeningen, 2012."Internkommunikasjon – hva og hvorfor". Hentet 05.10.12. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/kommunikasjonsplan/intern-kommunikasjon-hva-og-hvorfor
Ribalta, 2010. "Internkommunikasjon". Hentet 19.10.12. http://ribalta.no/intern-kommunikasjon/
Intervju med Ole-Asbjørn Fauske, 2012



Eller på Bloggurat.

En varslet katastrofe

Ved en stor krise eller katastrofe er det viktig å utnytte eksisterende ressurser/kapasiteter. Kapasitetene som finnes hos både offentlige og private virksomheter (aktører) må benyttes på en hensiktsmessig måte.

Nei, dette er ikke utdrag av rapporten til 22. juli kommisjonen. Den rapporten kan lastes ned her. Dette er utdrag fra rapporten etter "Øvelse Oslo" i 2006. Hele rapporten fra "Øvelse Oslo" kan lastes ned her.

Fra rapporten etter "Øvelse Oslo" kan vi lese videre:

Politimesteren i Oslo anmodet om håndhevelsesbistand fra Forsvaret til objektbeskyttelse (.....) Det tok nærmere fire timer fra bistandsanmodningen ble sendt av OPD til Forsvarsdepartementet (FD) fikk anmodningen (.....) Forsvaret registrerte at anmodningen var en generell anmodning om håndhevelsesbistand uten nærmere presisering av hva, hvor, når og eventuelt hvorledes. Oppdraget ble ikke konkretisert etter at støtte var avklart og endelig ordre gitt. I tillegg til at ordren var mangelfull, kom den også svært sent. Heimevernet stiller seg undrende til at politiet forlot Stortinget og regjeringskvartalet uten å be om bistand til objektvakthold ved disse (.....)

For best mulig utnyttelse av de samlede ressursene er det avgjørende at rolle- og ansvarsfordelingen er klar, og at planverket gjenspeiler de ressursene som kan disponeres. Flere av de sentrale aktørene hevder at det er behov for en grenseoppgang mellom virksomhetene. Dette må videreføres i beredskapsplanene.

Informasjonsflyt på tvers: For å få en hensiktsmessig informasjonsflyt er det avgjørende med felles forståelse og kjennskap til roller, oppgaver og ansvar. IKT-løsninger: Dagens løsninger fungerer ikke tilfredsstillende når det gjelder informasjonsdeling. Informasjonsstrategi overfor media: En målrettet og gjennomtenkt informasjonsstrategi mot nasjonale og internasjonale medier er avgjørende for en god krisehåndtering. Koordinert informasjon til media: Rolle- og ansvarsforståelse og rutiner mellom virksomheter på alle nivåer er nødvendig for å sikre koordinert og korrekt informasjon. Informasjonssikkerhet: For å oppnå god informasjonssikkerhet kreves det en høy grad av bevissthet i forhold til sikkerhetskultur, verdivurdering og IKT-sikkerhet.

... det er viktig med en god rolle- og ansvarsforståelse på alle nivåer. ... apparatet og samarbeidet fungerer mest effektivt i de organisasjonene som har utarbeidet og øvet rutiner og avtaler for utveksling av informasjon og bistand.

Det kreves oppdaterte og vel innarbeidede planverk slik at beslutningsprosesser ikke forsinkes. Lokal redningssentral er en viktig funksjon for koordinering av ressurser, samhandling og informasjonsutveksling mellom aktørene. Det er således helt avgjørende at alle aktuelle organisasjoner er representert i Redningsledelsen. Lederdepartementet har på departementsnivå den viktigste funksjonen i koordinering av ressursene.

"Øvelse Oslo" i 2006 var den største sivilt ledede øvelse i Norge noensinne. Om hensikten med øvelsen skriver Beredskapsetaten i Oslo Kommune:

Hensikten med Øvelse Oslo var å øve samfunnets samlede evne og kapasitet til å håndtere konsekvensene av omfattende terroranslag og andre katastrofer, med spesiell vekt på koordinering og samarbeid på alle nivåer, fra operativ redningsinnsats på de tre skadestedene, til strategiske beslutninger på departements- og regjeringsnivå.

I stor grad var det bombingene i London og i Madrid som utløste behovet for øvelsen. Som man ser av rapporten etter øvelsen, ble det avdekket en lang rekke forhold som måtte forbedres. Sammenligner vi de to rapportene (etter "Øvelse Oslo" og 22.juli kommisjonens rapport) finner vi urovekkende mange likhetspunkter.

Er det slik at erfaringene etter "Øvelse Oslo" kunne vært benyttet i langt større grad for å forberede oss på eventuelle store hendelser? I "etterpåklokskapens klare lys" er svaret åpenbart.

I løpet av de siste dagene har vi fått innsikt i forklaringene til de ansvarlige for beredskapen her i landet. For meg avtegner det seg et klart bilde av at mange av de ansvarlige ikke hadde forstått sin rolle, ikke kunne regelverk og/eller prosedyrer, ikke visste hvem som hadde hvilket ansvar, osv osv. I tillegg viser forklaringene at konkrete trusselvurderinger ikke var blitt tatt hensyn til (f eks stenging av Grubbegata), og at livsviktig kommunikasjon og prosedyrer ikke fungerte optimalt.

Nå er det på tide å "ta bladet fra munnen" og kalle "en spade for en spade:"
Lederskapet i Norge fungerte langt fra så godt som det skulle den 22. juli. Og grunnen til det er lederskapet selv.

Norge utsettes for store og små katastrofer hver eneste dag. Politiet, brann- og redningsetatene, Helsevesenet, Forsvaret, Røde Kors, Redningstjenesten, frivillige organisasjoner, og mange andre, redder liv og begrenser katastrofers omfang. Men felles for de aller fleste daglige katastrofer er at de er små, og at de kan håndteres innenfor de ulike redningsetatenes ansvarsområdet. Men når nasjonale katastrofer inntreffer, så må det nasjonale lederskapet fungere. Det gjorde det ikke den 22. juli. Også Statsministeren har beklaget det.

Når lederskapet i en nasjonal katastrofe ikke fungerer, må det være lov å forvente seg konsekvenser. Inntil nylig virket det som at konsekvensene for de innvolverte ikke ville være særlig store, men nå er forklaringene deres frigitt. Med vantro kan man lese hvordan embetsverk og politikere skylder på kolleger og hverandre i sine forklaringer til kommisjonen.

Flere av toppene i Politiet og departementene hadde grunn til å håpe at intervjuene forble hemmelig. Men den politiske ledelsen hadde kanskje enda mindre ønske om at vitnemålene ble kjent. Det skriver Marie Simonsen i Dagbladet lørdag 20 oktober.

Alle skylder på alle. Det sparkes oppover og nedover. Både polititopper og departementsråder blir avskrevet som inkompetente. Av sine egne.

Overskriften i dette innlegget, "En varslet katastrofe", har jeg hentet fra Simonsens kommentar. Hun skriver at Embetstoppene forteller om en varslet katastrofe. Det hevdes for eksempel at "alle" var klar over at beredskapsplaner ikke ble fulgt opp, like opp til Statsministeren, og at det skyldtes navngitte personer i departementsledelsen. Likevel grep ingen inn.

De ansvarlige burde visst bedre sier Johan C. Løken i intervju med Østlendingen. Ansvaret er plassert på toppen. Dette handler ikke om en politidirektør eller departementsråd. Ansvaret er tydelig plassert på statsråd- og statsministernivå, kan vi lese i avisen. Løken er spesielt opptatt av den manglende evnen til å lære. Han nevner eksempler som norske myndigheters måte å takle skogbrannene på i Elverum i 1976 og Froland i 2008, storflommen i 1995, nyttårsstormen 1990/1991 og ikke minst det han kaller den svært kritikkverdige håndteringen av tsunamien i 2004. Alle disse krisene fulgte Løken på nært hold

Men er det så enkelt at alt ansvaret bare skal legges på politikerne? Nei. Det er det ikke. Det største ansvaret er det uten tvil politikerne som har. De har de posisjonene de har nettopp for å sørge for å beskytte borgerne ved kriser og katastrofer. Og det er politikere, gjennom Statsråd, som utnevner de øverste lederne i etatene og i embetsverkene. Derfor har de også ansvaret for at de menneskene som til enhver tid bekler disse stillingene er kompetente.

Men det betyr ikke at de som er utnevnt i Statsråd bør unngå kritikk. Det hjelper overhode ikke, og det er absolutt ikke imponerende, og skylde på politikere eller andre ledere når katastrofen først har skjedd. Hver eneste leder i hvert eneste departement og etat som har et beredskaps- og redningsanvar har plikt til å sørge for at planer, prosedyrer, innsatsfaktorer, organisering og samvirke fungerer optimalt. Det er derfor de er der! Og det er derfor vi gjennomfører øvelser som for eksempel "Øvelse Oslo".

Det vil aldri bli politikernes oppgave å håndtere den operative innsatsen i en nasjonal krise. Til det har vi embetsverk og etatsledere. Er det ikke samsvar mellom oppgaver og ressurser, eller at planene ikke er gode nok, eller at organiseringen av innsatsfaktorene i en krisesituasjon ikke er hensiktsmessig, så har man en plikt til å sørge for at dette blir brakt i orden. Klarer man ikke det, så må man finne seg noe annet å gjøre.

Utenriksdepartementet fikk sin tsunami i julen i 2004. Hele lederskapet i Norge fikk sin "tsunami" den 22. juli 2011. Grunnen til at vi øver, trener, legger planer, utvikler samarbeide, forbedrer kommunikasjonssystemer, osv. osv er jo nettopp fordi vi skal forsøke å hindre fremtidige "tsunamier". Greier vi ikke hindre dem, må vi sørge for at omfanget og skadevirkningene blir så små som mulig.

Hva er det så vi må gjøre? Svaret er like enkelt som det er komplisert. Utviklingen av nødetatenes innsats og innsatsfaktorer må ledes - ikke byråkratiseres. Politikerne må definere nivået på den innsatsen de vil ha, og så må de betale kostnaden. Ledere på alle nivå må være opptatt av hvilken effekt innsatsen skal ha, og overlate helt til politikerne å bekymre seg over hvilke effekter nødvendige tiltak vil kunne få ved neste valg.

Effekten som kreves når flere etater, departementer og nødetater må jobbe sammen, krever et absolutt fokus på formålet med innsatsen. Krangling om posisjoner, makt og innflytelse hører ikke hjemme i slike scenarier, - hverken i beredskaps- eller i innsatsarbeidet. Og det er særdeles lite betryggende å oppleve at sentrale personer etter 22. juli synes å være med opptatt av å skylde på andre enn å reflektere over eget ansvar.

Det er nok å ta fatt på. Det er jobb nok til alle.



Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

Fin, varm og verdig veteranmarkering i Trondheim

På FNs internasjonale veterandag gjennomførte Trondheim Kommune også i år en egen veteranmarkering med konsert og taler i Nidarosdomen med påfølgende mottakelse. Her fikk veteraner utdelt diplom og kommunens skjold.
(Se klipp fra NRK Midtnytt, 13:13 ut i klippet)

Kjære Veteraner, Ordfører, Fylkesordfører, kolleger – mine damer og herrer.

Det er en stor glede og ære for meg å få lov til å delta på markeringen sammen med Trondheim Kommune og Luftforsvarets Musikkorps.

Jeg vil begynne med å gi honnør til Ordføreren for at denne dagen er kommet i stand. Det var ikke noen selvfølge at det skulle bli en slik dag, og jeg er glad for å bo i en by som på denne måten velger å vise veteranene våre at vi er klar over, og verdsetter, den innsatsen de har gjort på vegne av oss alle sammen.

Mitt navn er Ole-Asbjørn Fauske. Jeg er sjef for Luftkrigsskolen her i Trondheim, og jeg er veteran. Med erfaring fra Bosnia og Afghanistan kjenner jeg godt til hvilke situasjoner veteraner har vært med på og opplevd. Og selv om rollen min i dag er å representere Forsvaret og Luftkrigsskolen, så er dette arrangementet også for meg. Derfor kan jeg med stor og personlig overbevisning si at dette initiativet er noe som veteraner setter meget stor pris på.

Det ville være feil å si at Forsvaret alltid har vært opptatt av sine veteraner. Lenge var ordet og begrepet veteran knyttet utelukkende til de som var med og kjempet under andre verdenskrig. Veteranene derfra fikk sin plass og oppmerksomhet i det Forsvaret som utviklet seg etter krigen, men veteraner fra senere kriger og konflikter fikk ikke nødvendigvis det. Alt for sent – også internt i Forsvaret – begynte vi å bruke begrepet veteraner også om de som kommer hjem i dag. Men i dag kan en veteran være i 20-års alderen – eller nærme seg de 100.

Forsvaret har slitt litt med denne nye virkeligheten. Det er mange grunner til at det ble slik. Lenge var Forsvaret innrettet kun for å forsvare nasjonen mot et angrep utenfra, og gjennom hele den kalde krigen ble erfaringer og kunnskaper som ble ervervet gjennom internasjonale operasjoner sett på som mindre viktige for nettopp denne oppgaven.

Så feil kan man ta. Så feil tok man da. I dag vet vi at det er helt annerledes, og Forsvaret innrettes nå på en helt annen måte enn før for å ivareta veteranene og deres kunnskaper og erfaringer. Selv om mye bra er gjort de siste tiårene, så gjenstår en del enda med å samordne de ulike initiativene på ulike nivåer i Forsvaret.

Opprettelsen av Forsvarets Veterantjenester er et eksempel på det. De skal bidra til at Forsvaret koordinerer og samordner sin virksomhet og sin oppmerksomhet overfor alt det som veteranene i dag representerer. Som vi vet, ble Generalmajor Mood vår første Veteraninspektør. Nå er han FNs militære representant i Syria, og da han ble utnevnt til den krevende jobben uttalte han følgende:

"Det er viktig for meg å fortelle dere følgende: det at FN og Den arabiske liga ser til Norge - og meg for denne type oppdrag er først og fremst en anerkjennelse av den jobben norske soldater har gjort for freden i mange år!! Hver enkelt av dere har bidratt personlig til vårt rennome som fredssoldater! Jeg skal gjøre mitt beste!"

Det er viktig å huske at det ikke er Forsvaret som bestemmer om norske kvinner og menn skal delta i operasjoner i utlandet. Det er Regjering og Storting som vurderer hva som best ivaretar norske interesser, og som noen ganger bestemmer seg for at norske militære kapasiteter eller personell skal delta i internasjonale operasjoner. Det er altså våre politikere, som på vegne av oss alle sammen, som på vegne av det norske samfunnet, sender våre kvinner og menn ut for å gjøre tjeneste på nasjonens vegne.

Veteranene kommer hjem med store kunnskaper og erfaringer som både personlig, for Forsvaret og for samfunnet, er svært nyttige. Det som kjennetegner erfaringene er at veteraner kan løse svært krevende oppdrag, under tidspress, i komplekse situasjoner, i møte med svært vanskelige verdispørsmål, og noen ganger ved å selv være i livsfare.

Mange av oppgaven de blir satt til å løse ligger langt utenfor soldatens primære profesjon. Men det er bare soldater som kan løse dem. Og dessuten, det er bare soldater som Regjeringen og Stortinget kan beordre til internasjonal tjeneste når nasjonen krever det.

Hvem er så disse veteranene? Hvordan kjenner du dem igjen?

De er helt vanlige menn og kvinner fra alle lag i samfunnet. De er naboen din, kanskje en av dine fettere eller kusiner, tante eller onkel. Når du leser Aftenposten leser du garantert spalten til en av dem daglig. De sitter på Stortinget, henter deg i ambulanse, opererer deg for blindtarmbetennelse, gir barna dine lekser hjem fra skolen. De er kollegaen din eller kanskje sjefen din? De henter søppel om morgenen, de leverer barna sine samtidige med deg i barnehage eller skole. Noen av dem ser du på TV nå om dagen, der de passer på et menneske uten sjel, mannen uten navn. Noen sliter, andre hjelper de som sliter. Noen er prester, andre forretningsfolk.

Vi er i alle samfunnslag og klasser, over 100.000 Nordmenn har gjort tjeneste i internasjonale operasjoner, i mer enn 40 land, på fire kontinenter, i nesten 100 forskjellige operasjoner siden 2. verdenskrig. Over 100 har blitt drept i tjenesten. Noen er skadet enten fysisk og/eller psykisk.

Vi er mange, vi er menn og kvinner, vi er unge og gamle, vi er gjennomsnittet av Norge, vi er stolte av jobben vi har gjort samt vår innsats og våre kolleger. Vi er Veteraner.

Vi forlanger ikke mye. Vi ber om å bli respektert for den innsatsen vi har gjort, og vi ber om anerkjennelse. Vi ber om at de som er uenige om oppdragene våre, retter kritikken mot Regjering og Storting. Og ikke mot oss.

Vi ber om at alle hører på hva Statsråd Navarsete sa, her, like utenfor Nidarosdomen, den 8. mai i år:

"Respekt og anerkjennelse for veteraner er ikke noe vi er opptatt bare på veterandagen. Det er noe vi må være opptatt av hele året."

Det er noen av oss som kommer hjem med utfordringer som vi har vansker med å takle. Men det er viktig å presisere at det å være veteran ikke er en diagnose.

Det å være veteran er en hedersbetegnelse om en person som har vært villig til å delta ute på vegne av sitt land, og som derigjennom har svært viktige og gode erfaringer og kunnskaper.

I Washington, ved minnesmerket fra Koreakrigen, er det reist en stor stein med inskripsjonen “Freedom is not free”. Altså: Frihet er ikke gratis.

Vår egen Konge sa noe om dette i sin nyttårstale for noen år siden, da han minnet oss på at vår frihet ikke var gitt oss en gang for alle.

“Frihet, menneskeverd og demokrati må vi fortsatt kjempe for – hver eneste dag”.

Og det er nettopp det veteranene våre har vært med på. De har reist ut på vegne av nasjonen for å kjempe for at andre mennesker skal få oppleve den friheten som vi her hjemme så alt for lett tar for gitt.

På en dag som i dag skal vi også sende en tanke til de som satt hjemme da veteranene var ute. En veteran reiser sjelden ut som en enkelt person – ofte sitter det familie og barn igjen hjemme som får sitt å stri med når det er en som reiser ut.

Våre veteraner har bidratt og ofret mye for det de var med på, og i dag går våre tanker også til dem som aldri kom tilbake og til deres familier.

Men akkurat i dag, akkurat her, vil jeg understreke hvor takknemlige vi er for den innsatsen dere som er her har gjort gjennom oppgaver som ingen andre kunne ha tatt på seg.

Dere er alle helter, og vi er umåtelig stolte av dere.


Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

Utfordrende lederskap - "Toxic Leaders"

Artikkelen nedenunder er skrevet til magasinet "JET SET", som utgis av kadettene ved Luftkrigsskolen.

I Forsvaret sier vi ofte at vi er best på ledelse. Vi har den beste lederutdanningen, og vi har de beste lederne, sier vi. Men er vi sikre på at det alltid er riktig?

Forsvaret har utvilsomt mange dyktige ledere. Ledere som motiverer, inspirerer og skaper gode og romslige forhold for sine medarbeidere er ingen mangelvare. Ledere som evner å stå fram og ta nødvendig ansvar når det gjelder som mest, har vi også. Men vi har ikke bare denne typen ledere.

US Army gjennomfører nå et program der de skal forsøke å blitt kvitt det de kaller «Toxic Leaders». Der utarbeidet en rapport som man finner på nettet, og i følge den er det en rekke kjennetegn på «Toxic Leaders». Ofte jobber de for å promotere seg selv på bekostning av sine undergitte. De ser gjerne på medarbeidere som «utskiftbare» instrumenter, og ønsker ikke å ha en personlig relasjon til dem. De identifiserer seg ikke med avdelingen eller oppdragene, beskylder andre for feil de selv begår, setter undergitte opp mot hverandre, er svært kritiske til selv gode resultater fra underordnede, opptatt av detaljer mer enn å holde oversikten, de ser på seg selv som viktige – i motsetning til å forstå at de utfører viktige oppgaver.

Dette står i skarp kontrast til det som US Army definerer som gode ledere, samtidig som de hevder at det fundamentale i godt lederskap ikke endres. Gode ledere identifiserer seg med avdelingen og oppgaven, de viser omsorg for sine medarbeidere og deres familier, de har de riktige kunnskaper og erfaringer, osv. På norsk sier vi gjerne: «Løs oppdraget, og ta vare på dine kvinner og menn».

Det ville være naivt å tro at Det norske Forsvaret er forskånet for «Toxic Leaders». Vi kjenner alle eksempler på ledere som er dysfunksjonelle, og mange har vært utsatt for lederskap som er direkte ødeleggende for de oppgavene som skal løses. Riktignok er det de siste årene satt i verk enkelte tiltak som kan bidra til å luke ut de som ikke passer i ledende posisjoner, men det kan virke som at denne utfordringen ikke akkurat er tillagt mye vekt her hos oss.

Som nyopprykket kaptein, i 1993, holdt jeg et innlegg på en konferanse om lederskap. Jeg konkluderte med at en av Forsvarets utfordringer er at vi ikke tilsetter de lederne vi mener er de beste, men vi lar de som allerede er ledere velge ut sine etterfølgere. I dag, 19 år senere, er jeg ikke sikker på om vi har kommet så mye lenger. Jeg har ved flere anledninger hevdet det må bli et selvfølgelig kriteria ved lederutvelgelse, at mennesker som en kandidat har vært sjef for får anledning til å uttale seg. I noen grad kan vi ivareta det gjennom 360-evaluering – noe som US Army nå tar i bruk som ett av virkemidlene.

Nå er det snart tid for graduasjon. Etter lang tid på skolebenken er det tid for 3. avd. å forlate oss og starte sin nye tilværelse som sjef, leder, medarbeider, offiser, soldat. Jeg vet at dere har fått med dere det beste grunnlaget Luftforsvaret kan gi dere for å bli gode ledere. Og jeg vet at dere kommer til å gjøre en utmerket jobb og at dere kommer til å fremstå som de lederne vi vil ha og som menneskene i Forsvaret fortjener.

Jeg ønsker dere lykke til, og jeg ber dere være på utkikk etter «Toxic Leaders». For de trenger vi nemlig ikke.



Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.