Roen begynner å senke seg, pepperkakene er i ovnen, treet er på plass, alt vi trenger er i hus. I kveld går tankene til venner og familie, og en ekstra hilsen til alle de som er på vakt i julen, hjemme og ute, slik at resten av oss kan slippe denne julen.
En varm hilsen til Forsvarets personell som er i tjeneste, i internasjonale operasjoner og her hjemme.
Mitt største ønske for julen og for det nye året er at enda flere av Forsvarets veteraner skal føle at de får den oppfølgingen som de har fortjent.
Om ikke lenge vises "Grevinnen og hovmesteren" for n'te gang på NRK. For meg betyr det at da må alt være klart, og da begynner stemningen å stige for alvor. Den når toppen når Sølvguttene synger julen inn i morgen ettermiddag, og jeg håper den varer til langt ut på nyåret.
En riktig fredelig og God Jul, og et fremgangsrikt og Godt Nytt År ønsker jeg alle!
Ole-Asbjørn Fauske
Eller på Bloggurat.
søndag 23. desember 2012
fredag 14. desember 2012
Gjesteblogg: Å legge Steen til byrden
Jan W. Steen er veteran. Han publiserte dette innlegget på Facebook i dag, og han har sagt seg villig til å dele innlegget her som gjesteblogger.
Hvordan skal jeg kunne forklare for mennesker hvordan mitt liv leves og føles. Hva skal jeg begynne med? Dette er ikke en historie, dette pågår mens du leser….
Jeg er ett halvt menneske, og en veteran på søken etter helhet og liv.
-Ser at starten kanskje har fått noen til å lure, men slik er det. Det aller meste av livet mitt har vært levd i rolige, fredelige og varme år, om jeg kan bruke en slik metafor. Ca. 3 av disse årene har jeg vært ute i internasjonal tjeneste for Norge, enten i FN eller NATO sin favør men på oppfordring fra Staten. 90-95 % av den tiden ute er kanskje den beste tiden og mest meningsfylte av mitt liv.
Dessverre var 5-10 % av tiden ute også den verste i form av opplevelser, synsopplevelser og fravær av trygghet, samt reell fare for eget liv. Jeg har tilbrakt mye tid i Libanon og på Balkan, jeg har sett, luktet og smakt luft som ikke finnes i fred. Det er krigen i Bosnia som kommer når jeg sover, den kommer alltid og den forandres aldri. Et barn ble skutt i hodet, rett ved min side. De skrik som hennes venninne skrek og frykten i det skutte barns øyne kommer alltid til meg i søvne. Det er noe forferdelig vanskelig med å se et døende barn inn i øynene mens du forsøker å lindre skaden. Et søkende blikk, spørrende fryktfullt men allikevel undrende…dør jeg nå ? ringer i ørene min på et språk jeg ikke kan. Men jeg skjønner at det er det hun spør om. Det er da jeg våkner, men ei 9-10 år gammel døende jente i armene mine. Det er min skyld, det er det verste. Hadde ikke jeg og min makker vært der ville ingen skutt mot to FN soldater og truffet et lite barn i stedet.
Jeg har en lidelse som eksisterer 100 % av tiden gjennom mine dager. Når sant skal sies så er dagen ikke den verste delen av døgnet, men den formes av det som oppleves om natten. Jeg har uten unntak gjennom snart 16 år hatt samme tilbakevendende mareritt. Marerittet er ikke innbilt eller et fantasifoster, det er en reell gjenopplevelse av en hendelse. Dette preger søvnbildet til de grader at jeg i snitt gjennom de siste 15 årene jeg har registrert det, har sovet ca. 5,3 timer i døgnet. Jeg er trøtt, jeg er sliten allerede før jeg har stått opp. Dette preger min samhandling med mennesker rundt meg, min evne til å gi min fulle oppmerksomhet til andre. Hukommelsen min svikter, navn og ansikter forsvinner like fort som de kommer. Konsentrasjonsevnen er svekket og det skaper, om ikke problemer, så i alle fall gnisninger og irritasjon både hos meg og de rundt meg.
Dette var en kort beskrivelse av hva dagen mangler, det gir kanskje en forståelse for hva natten innebærer. Å våkne våt av svette, med kramper i muskulatur og et adrenalinrush uten like, er noe jeg vil være foruten. Det går ikke, det ligger for dypt i min underbevissthet. At jeg har lært å leve med det fjerner ikke lidelsen eller at jeg lider av det. Det å ikke huske enkle ting eller skvette av uvante lyder er kanskje ikke så unormalt.Når det skjer daglig og ditt barn på 5 år begynner å ta hensyn, for at pappa ikke skal skvette, da skjærer dypt i min sjel og hjerte. At mitt barn ser sin pappa lide, et barn på 5 må leve med å oppleve, og ser sin far skvette, gråte, svette alene i stua om natta pga mareritt.
Utfra dette tar hun hensyn. Hun ser mer og bedre enn det de fleste spesialister og psykiatere har funnet ut med sine kunnskaper og åpenbare diagnoseskjemaer. Jovisst er jeg skadet, men kanskje bare litt? Fire mener ja, tjenesten har skylden, eller det er i alle fall årsaken. En sa noe annet, etter en og en halvtime med spørsmål og en halvmeters bunke med papir. Min skade var under tvil kanskje fra tjenesten. Staten synes det da under tvil kunne tilsies 50 % skade. For jeg hadde vært på TV og tydelig vist at jeg hadde mye krefter og restarbeidsevne.
Jeg beklager at min datter på 5 år, må se og vite mer om min lidelse enn det Staten og dens spesialister ønsker å se.
Når min kone var gravid med min datter fikk vi vite av en forfatter, at barnet som ble skutt overlevde så vidt, selv om hun var klinisk død rett etter at jeg leverte henne på sykehus. Min datter bærer det skutte barns navn, Amalie på norsk, Amale på Bosnisk.
Det er noe tragisk ved det hele, at uansett hvem som synes hva, om min skade, eller uansett prosent andeler og eksperter, så er det en sannhet som ikke forandres:
Min datter ser fortsatt sin far gråte og skjelve i stua de nettene hun også våkner av mine mareritt.
Jeg er ett halvt menneske for min datter om dagen, de nettene hun våkner ser hun en 100 % skadet veteran som hun synes synd på og tar hensyn til på dagtid.
Kan du føle min skam og se min skyldfølelse? Ett fem år gammelt barn skal ikke være den som ser eller forstår mer, en den Stat som har sendt meg ut i tjeneste, eller undersøker meg etter hendelser og traumer.
Så derfor spør jeg åpent:
Kjære Forsvarsminister, min familie og jeg ber deg komme og bo hos oss i en uke. Slik at du kan sitte i stua med meg om natten og gi min datter litt mer søvn. Så kan du trøste meg med dine festtaler, intensjoner og før, under og etter tjeneste løftene. Kom og se hva som leves, sitt nær det som lides og si til min familie, «jeg tror han bare er litt skadd, dette går over, ikke tenk så mye på det»
Se min datter inn i øynene og hør henne forklare det hun forklarte legene for litt siden; «pappaen min har sovepine, derfor er han oppe om natta. Han gråter noen ganger, da trøster jeg han med bamse»
Få et ekte innblikk i min og min families hverdag, og se min datter i øynene og si: Vi skal hjelpe din pappa, en av nasjonens mange veteraner, på alle måter, slik at pappaen din kan være helt din og være helt menneske. Både for deg og din mamma. For jeg kan ikke engang se hvordan hun har orket og klart å holde familien samlet så lenge, så alene.
Gi meg livet tilbake, gi meg anerkjennelse for min lidelse ikke la en «ekspert» ta fra meg sannheten for det passer bedre økonomisk for SPK.
Men mest av alt, hjelp meg å gi min datter en god oppvekst med en hel far og en samlet familie rundt henne. Gjør meg hel, og gi meg tilbake muligheten å være en hel far for min datter og ikke minst for min kone.
Takk
Jan William Steen
Veteran og skadd.
Eller på Bloggurat.
Hvordan skal jeg kunne forklare for mennesker hvordan mitt liv leves og føles. Hva skal jeg begynne med? Dette er ikke en historie, dette pågår mens du leser….
Jeg er ett halvt menneske, og en veteran på søken etter helhet og liv.
-Ser at starten kanskje har fått noen til å lure, men slik er det. Det aller meste av livet mitt har vært levd i rolige, fredelige og varme år, om jeg kan bruke en slik metafor. Ca. 3 av disse årene har jeg vært ute i internasjonal tjeneste for Norge, enten i FN eller NATO sin favør men på oppfordring fra Staten. 90-95 % av den tiden ute er kanskje den beste tiden og mest meningsfylte av mitt liv.
Dessverre var 5-10 % av tiden ute også den verste i form av opplevelser, synsopplevelser og fravær av trygghet, samt reell fare for eget liv. Jeg har tilbrakt mye tid i Libanon og på Balkan, jeg har sett, luktet og smakt luft som ikke finnes i fred. Det er krigen i Bosnia som kommer når jeg sover, den kommer alltid og den forandres aldri. Et barn ble skutt i hodet, rett ved min side. De skrik som hennes venninne skrek og frykten i det skutte barns øyne kommer alltid til meg i søvne. Det er noe forferdelig vanskelig med å se et døende barn inn i øynene mens du forsøker å lindre skaden. Et søkende blikk, spørrende fryktfullt men allikevel undrende…dør jeg nå ? ringer i ørene min på et språk jeg ikke kan. Men jeg skjønner at det er det hun spør om. Det er da jeg våkner, men ei 9-10 år gammel døende jente i armene mine. Det er min skyld, det er det verste. Hadde ikke jeg og min makker vært der ville ingen skutt mot to FN soldater og truffet et lite barn i stedet.
Jeg har en lidelse som eksisterer 100 % av tiden gjennom mine dager. Når sant skal sies så er dagen ikke den verste delen av døgnet, men den formes av det som oppleves om natten. Jeg har uten unntak gjennom snart 16 år hatt samme tilbakevendende mareritt. Marerittet er ikke innbilt eller et fantasifoster, det er en reell gjenopplevelse av en hendelse. Dette preger søvnbildet til de grader at jeg i snitt gjennom de siste 15 årene jeg har registrert det, har sovet ca. 5,3 timer i døgnet. Jeg er trøtt, jeg er sliten allerede før jeg har stått opp. Dette preger min samhandling med mennesker rundt meg, min evne til å gi min fulle oppmerksomhet til andre. Hukommelsen min svikter, navn og ansikter forsvinner like fort som de kommer. Konsentrasjonsevnen er svekket og det skaper, om ikke problemer, så i alle fall gnisninger og irritasjon både hos meg og de rundt meg.
Dette var en kort beskrivelse av hva dagen mangler, det gir kanskje en forståelse for hva natten innebærer. Å våkne våt av svette, med kramper i muskulatur og et adrenalinrush uten like, er noe jeg vil være foruten. Det går ikke, det ligger for dypt i min underbevissthet. At jeg har lært å leve med det fjerner ikke lidelsen eller at jeg lider av det. Det å ikke huske enkle ting eller skvette av uvante lyder er kanskje ikke så unormalt.Når det skjer daglig og ditt barn på 5 år begynner å ta hensyn, for at pappa ikke skal skvette, da skjærer dypt i min sjel og hjerte. At mitt barn ser sin pappa lide, et barn på 5 må leve med å oppleve, og ser sin far skvette, gråte, svette alene i stua om natta pga mareritt.
Utfra dette tar hun hensyn. Hun ser mer og bedre enn det de fleste spesialister og psykiatere har funnet ut med sine kunnskaper og åpenbare diagnoseskjemaer. Jovisst er jeg skadet, men kanskje bare litt? Fire mener ja, tjenesten har skylden, eller det er i alle fall årsaken. En sa noe annet, etter en og en halvtime med spørsmål og en halvmeters bunke med papir. Min skade var under tvil kanskje fra tjenesten. Staten synes det da under tvil kunne tilsies 50 % skade. For jeg hadde vært på TV og tydelig vist at jeg hadde mye krefter og restarbeidsevne.
Jeg beklager at min datter på 5 år, må se og vite mer om min lidelse enn det Staten og dens spesialister ønsker å se.
Når min kone var gravid med min datter fikk vi vite av en forfatter, at barnet som ble skutt overlevde så vidt, selv om hun var klinisk død rett etter at jeg leverte henne på sykehus. Min datter bærer det skutte barns navn, Amalie på norsk, Amale på Bosnisk.
Det er noe tragisk ved det hele, at uansett hvem som synes hva, om min skade, eller uansett prosent andeler og eksperter, så er det en sannhet som ikke forandres:
Min datter ser fortsatt sin far gråte og skjelve i stua de nettene hun også våkner av mine mareritt.
Jeg er ett halvt menneske for min datter om dagen, de nettene hun våkner ser hun en 100 % skadet veteran som hun synes synd på og tar hensyn til på dagtid.
Kan du føle min skam og se min skyldfølelse? Ett fem år gammelt barn skal ikke være den som ser eller forstår mer, en den Stat som har sendt meg ut i tjeneste, eller undersøker meg etter hendelser og traumer.
Så derfor spør jeg åpent:
Kjære Forsvarsminister, min familie og jeg ber deg komme og bo hos oss i en uke. Slik at du kan sitte i stua med meg om natten og gi min datter litt mer søvn. Så kan du trøste meg med dine festtaler, intensjoner og før, under og etter tjeneste løftene. Kom og se hva som leves, sitt nær det som lides og si til min familie, «jeg tror han bare er litt skadd, dette går over, ikke tenk så mye på det»
Se min datter inn i øynene og hør henne forklare det hun forklarte legene for litt siden; «pappaen min har sovepine, derfor er han oppe om natta. Han gråter noen ganger, da trøster jeg han med bamse»
Få et ekte innblikk i min og min families hverdag, og se min datter i øynene og si: Vi skal hjelpe din pappa, en av nasjonens mange veteraner, på alle måter, slik at pappaen din kan være helt din og være helt menneske. Både for deg og din mamma. For jeg kan ikke engang se hvordan hun har orket og klart å holde familien samlet så lenge, så alene.
Gi meg livet tilbake, gi meg anerkjennelse for min lidelse ikke la en «ekspert» ta fra meg sannheten for det passer bedre økonomisk for SPK.
Men mest av alt, hjelp meg å gi min datter en god oppvekst med en hel far og en samlet familie rundt henne. Gjør meg hel, og gi meg tilbake muligheten å være en hel far for min datter og ikke minst for min kone.
Takk
Jan William Steen
Veteran og skadd.
Eller på Bloggurat.
torsdag 8. november 2012
Ikke alt er like ålreit
Dette blogginnlegget står også i Adresseavisen i dag under rubrikken "Signert".
”Tar du i mot ein leiarjobb med ansvar i ein krisesituasjon, må du vite kva ansvaret inneber frå første dag,” skriver Siri Lill Mannes på sin blogg (http://blogg.bt.no/preik) den 4/11 2012. En berettiget kommentar nå som høringer om 22. juli i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité er i gang. Formålet er å plassere ansvaret for det som gikk galt 22. juli i fjor, skriver Adresseavisen den 6/11 2012.
I lang tid har beredskapen her i landet blitt diskutert. Det er ikke bare helt naturlig, det er også helt nødvendig. Det er viktig at vi har en beredskap som gjør at folk kan føle seg trygge, og det er viktig at vi har en beredskap som gjør at vi kan håndtere alvorlige hendelser dersom vi ikke greier å avverge dem.
Beredskap betyr i utgangspunktet ”å være beredt”, altså å være forberedt på å møte kritiske situasjoner. Videre dreier beredskap seg om to kjerneområder: 1) være forberedt og forsøke å motvirke at noe skjer, og så 2) være i stand til å håndtere hendelser som likevel oppstår.
Den første delen dreier seg blant annet om å utarbeide risiko- og sårbarhetsanalyser som hjelper oss til å prioritere ressursene. Analysene skal beskrive hvor sannsynlig en hendelse er, og hvor stor konsekvens en hendelse vil ha. Om en mulig hendelse er lite sannsynlig, og om konsekvensen er ubetydelig, er det ikke der vi trenger å sette inn ressursene. Men om en hendelse er sannsynlig, altså at risikoen er stor, og konsekvensen er alvorlig, er det nødvendig å sette inn nok ressurser for å hindre at den inntreffer. Om den likevel inntreffer, må vi også være forberedt og i stand til å håndtere den.
Den første delen, analysen og forberedelsene, er i stor grad også en politisk prosess som dreier seg om hvor stor del av samfunnets ressurser man er villig til å bruke for å begrense krisesituasjoner. Men det å håndtere en krisesituasjon er noe helt annet. Håndtering av krisesituasjoner krever lederskap. Og det er lederskapet, eller snarere mangel på kompetent lederskap, Siri Lill Mannes fokuserer på i sin artikkel.
Vi utsettes for store og små ”katastrofer” hver eneste dag. Politiet, brann- og redningsetatene, Helsevesenet, Forsvaret, Røde Kors, Redningstjenesten, frivillige organisasjoner og mange andre, redder liv og begrenser katastrofers omfang. Men felles for de fleste daglige katastrofer er at de er små, og at de kan håndteres innenfor de ulike redningsetatenes ansvarsområde. Men når nasjonale katastrofer inntreffer må det nasjonale lederskapet fungere. Det gjorde det ikke den 22. juli, noe Statsministeren har beklaget (NTB den 28/8 2012).
Mannes har meget gode poenger i sin artikkel, men vi må vokte oss for å miste viktige perspektiver. Det er f eks et ufravikelig prinsipp at det skal være politisk kontroll over samfunnets viktigste maktmidler (Forsvar/Politi). Og politiske hensyn kan i noen sammenhenger veie tyngre enn operative behov. Men når krisen først er et faktum, når katastrofen inntreffer, må det aldri være tvil om at innsats og innsatsfaktorer må ledes – ikke byråkratiseres.
Lederskap må utøves av kompetente personer som vet hva de driver med. ”Jobbar med så stort ansvar krev særskilt kompetanse,” skriver Mannes. ”Det nyttar ikkje om du er rasande flink i noko heilt anna. Petter Northug blir ikkje vald til kaptein på landslaget i fotball fordi han er best til å gå på ski.”
Evne til kriseledelse er ikke noe kriteria for å bli nominert til Stortinget, men det burde være et ufravikelig krav for de som skal beskytte befolkningen.
Ole-Asbjørn Fauske
Eller på Bloggurat.
”Tar du i mot ein leiarjobb med ansvar i ein krisesituasjon, må du vite kva ansvaret inneber frå første dag,” skriver Siri Lill Mannes på sin blogg (http://blogg.bt.no/preik) den 4/11 2012. En berettiget kommentar nå som høringer om 22. juli i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité er i gang. Formålet er å plassere ansvaret for det som gikk galt 22. juli i fjor, skriver Adresseavisen den 6/11 2012.
I lang tid har beredskapen her i landet blitt diskutert. Det er ikke bare helt naturlig, det er også helt nødvendig. Det er viktig at vi har en beredskap som gjør at folk kan føle seg trygge, og det er viktig at vi har en beredskap som gjør at vi kan håndtere alvorlige hendelser dersom vi ikke greier å avverge dem.
Beredskap betyr i utgangspunktet ”å være beredt”, altså å være forberedt på å møte kritiske situasjoner. Videre dreier beredskap seg om to kjerneområder: 1) være forberedt og forsøke å motvirke at noe skjer, og så 2) være i stand til å håndtere hendelser som likevel oppstår.
Den første delen dreier seg blant annet om å utarbeide risiko- og sårbarhetsanalyser som hjelper oss til å prioritere ressursene. Analysene skal beskrive hvor sannsynlig en hendelse er, og hvor stor konsekvens en hendelse vil ha. Om en mulig hendelse er lite sannsynlig, og om konsekvensen er ubetydelig, er det ikke der vi trenger å sette inn ressursene. Men om en hendelse er sannsynlig, altså at risikoen er stor, og konsekvensen er alvorlig, er det nødvendig å sette inn nok ressurser for å hindre at den inntreffer. Om den likevel inntreffer, må vi også være forberedt og i stand til å håndtere den.
Den første delen, analysen og forberedelsene, er i stor grad også en politisk prosess som dreier seg om hvor stor del av samfunnets ressurser man er villig til å bruke for å begrense krisesituasjoner. Men det å håndtere en krisesituasjon er noe helt annet. Håndtering av krisesituasjoner krever lederskap. Og det er lederskapet, eller snarere mangel på kompetent lederskap, Siri Lill Mannes fokuserer på i sin artikkel.
Vi utsettes for store og små ”katastrofer” hver eneste dag. Politiet, brann- og redningsetatene, Helsevesenet, Forsvaret, Røde Kors, Redningstjenesten, frivillige organisasjoner og mange andre, redder liv og begrenser katastrofers omfang. Men felles for de fleste daglige katastrofer er at de er små, og at de kan håndteres innenfor de ulike redningsetatenes ansvarsområde. Men når nasjonale katastrofer inntreffer må det nasjonale lederskapet fungere. Det gjorde det ikke den 22. juli, noe Statsministeren har beklaget (NTB den 28/8 2012).
Mannes har meget gode poenger i sin artikkel, men vi må vokte oss for å miste viktige perspektiver. Det er f eks et ufravikelig prinsipp at det skal være politisk kontroll over samfunnets viktigste maktmidler (Forsvar/Politi). Og politiske hensyn kan i noen sammenhenger veie tyngre enn operative behov. Men når krisen først er et faktum, når katastrofen inntreffer, må det aldri være tvil om at innsats og innsatsfaktorer må ledes – ikke byråkratiseres.
Lederskap må utøves av kompetente personer som vet hva de driver med. ”Jobbar med så stort ansvar krev særskilt kompetanse,” skriver Mannes. ”Det nyttar ikkje om du er rasande flink i noko heilt anna. Petter Northug blir ikkje vald til kaptein på landslaget i fotball fordi han er best til å gå på ski.”
Evne til kriseledelse er ikke noe kriteria for å bli nominert til Stortinget, men det burde være et ufravikelig krav for de som skal beskytte befolkningen.
Ole-Asbjørn Fauske
Eller på Bloggurat.
mandag 5. november 2012
Internkommunikasjon
Jeg har hatt gleden av å bli intervjuet om internkommunikasjon. Siden dette temaet, som så mye annet, først og fremst handler om ledelse, legger jeg ut resultatet her. Oppgavens forfatter er anonymisert, men forøvrig er den slik resultatet ble sendt til meg.
God lesning!
1.0 Bakgrunnsinformasjon fra litteraturen
Jeg skal i denne oppgaven ta for meg kommunikasjonsfeltet internkommunikasjon, hvor jeg innledningsvis gjøre rede for hva internkommunikasjon er, hvorfor den eksisterer og hvordan vi kan benytte oss av den. Etter å ha vært i gjennom disse punktene, vil det følge en intervjudel, hvor en person med erfaring fra utøvelse av internkommunikasjon forteller om sine erfaringer.
Jeg vil i denne delen snevre inn hvordan internkommunikasjon i praksis kan fungere, noe jeg vil utdype nærmere. Avslutningsvis vil jeg drøfte de ulike delene i oppgaven hver for seg og forsøksvis gjøre rede for min egen innsikt om temaet og hva jeg selv opplever å ha lært etter arbeidet med oppgaven.
1.1 Hva er internkommunikasjon?
For å få en forståelse av hva internkommunikasjon er, kan det være fordelaktig å starte med en definisjon som forhåpentligvis kan gi et klart bilde av denne kommunikasjonsformen. I følge Bente Erlien (2006), referert på sidene til Kommunikasjonsforeningen (2012), kan internkommunikasjon beskrives som "...informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom ledere og medarbeidere, og også kommunikasjonen mellom enkeltpersoner og grupper på forskjellige nivåer og i ulike enheter eller deler av organisasjonen".
Internkommunikasjon kan være både formell og uformell, planlagt og ikke-planlagt. Den kan skje på kryss og tvers av enheter og nivåer og mellom ledere og medarbeidere (Erlien 2003). I følge Kommunikasjonsforeningen (2012) har internkommunikasjon blant annet fire viktige funksjoner: skape følelse av fellesskap og tilhørighet, skape identitet, overføre eller skaffe seg kunnskap og være en resultatorientert kommunikasjon for å påvirke holdninger og handlinger. Vi kan altså forstå internkommunikasjon som en type kommunikasjon som handler om alt fra visjoner til verdier, noe som skaper tilhørighet og delaktighet blant de ansatte, et hjelpemiddel ved endringsprosesser og et bidrag til å oppnå motivasjon hos de ansatte (Ribalta 2010). Ut i fra dette kan internkommunikasjon tolkes som et kraftfullt og sentralt virkemiddel innad i en bedrift eller organisasjon.
1.2 Hvorfor internkommunikasjon?
Ut i fra Erliens definisjon av internkommunikasjon, får vi en forståelse av hva denne typen kommunikasjon kan brukes til, og hva den kan bidra til å oppnå. Det kan da være interessant å gå nærmere inn på nettopp hvorfor internkommunikasjon er et eget felt. På sidene til Kommunikasjonsforeningen blir det igjen referert til Erlien, som påpeker at kommunikasjonsbehov er noe bedriften og medarbeiderne har på hver sin side. Poenget her blir at man skal kunne bruke internkommunikasjon som et virkemiddel for å skape et godt samspill og forene de ulike behovene mellom de ulike aktørene i bedriften. I følge Mark Schumann, referert i Public Relations Tactics, vil en organisasjon eller bedrift ha store vanskeligheter med å engasjere, motivere og beholde sine medarbeidere hvis de føler at beskjedene som kommer fra ledelsen ikke er til å stole på. Don Etling, referert i PRWeek, forteller at han ser på internkommunikasjon som noe som kan ha en innflytelse på arbeidernes ytelse eller prestasjoner (Wilcox og Cameron 2012:455).
I tillegg til at internkommunikasjon skal bidra til informasjon og samspill innad i en bedrift, er det på ingen måte en frivillig sak. Det finnes krav til internkommunikasjon både i regler og lover som er fastsatt i for eksempel leder- og medarbeideravtaler, Tjenestemannsloven, Arbeidsmiljøloven, Statens kommunikasjonspolitikk, Hovedavtalen mellom LO og NHO og overordnede strategier eller policydokumenter (Kommunikasjonsforeningen 2012). Noen av årsakene til dette kan være for eksempel interne konflikter og seksuell trakasjon, som krever umiddelbar oppfølging og kommunikasjon.
Vi kan derfor velge å se på internkommunikasjon som 1.kommunikasjon som skal bidra til trivsel og trygghet hos de ansatte, som igjen kan bidra på presteringsskalaen, og 2.en lovfestet rettighet og plikt innad i et firma eller i en organisasjon.
1.3 Hvordan kan internkommunikasjon utføres?
Etter å ha tatt en titt på denne formen for kommunikasjons hva og hvorfor, skal vi nå gå nærmere inn på hvordan den kan utføres i praksis. I følge Kommunikasjonsforeningen er det viktig å legge en strategi for internkommunikasjon. Her bør man ta utgangspunkt i virksomhetens strategiske plan eller hovedstrategi, noe som skal bidra til at man finner en visjon for hvordan man ønsker å utføre kommunikasjonen. Det finnes ulike kanaler man kan velge for å kommunisere internt i en bedrift. Noen eksempler er intranett, e-post, sosiale medier (eventuelt andre elektroniske opplegg) og seksjonsmøter eller avdelingsmøter. (Kommunikasjonsforeningen 2012). Hver enkelt bedrift og virksomhet vektlegger nok bruken av de forskjellige kanalene på ulik måte, men intensjonen er den samme: å sørge for en god informasjonsflyt mellom alle ledd og ansatte. I følge Ribalta (2012) bør internkommunikasjon forstås som et lederansvar, da den er grunnlaget for en god internkultur, som igjen avspeiles i medarbeidernes kommunikasjon utad. En god og effektiv internkommunikasjon kan da bidra til en mer interessant arbeidsplass og en bedre hverdag for alle i selskapet.
1.4 Hvilke utfordringer kan internkommunikasjon by på?
Etter å ha tatt for oss de teoretiske delene rundt hva internkommunikasjon er, hvorfor vi har denne typen kommunikasjon og hvordan vi kan utføre den, skal vi nå ta en nærmere kikk på hvilke utfordringer personer som jobber med internkommunikasjon kan møte på. Som nevnt av Schumann og Etling tidligere i oppgaven, er en av hensiktene med internkommunikasjon å være en funksjon som kan ha en motiverende innflytelse på de ansattes prestasjoner og ytelse. Men hvilke utfordringer kan de som jobber med denne formen for kommunikasjon møte på? I følge Kommunikasjonsforeningen (2012) kan internkommunikasjon alt for ofte oppfattes som "et botemiddel for alle slags problemer", hvilket det ikke er. Internkommunikasjon krever strategisk tenkning og de interne kommunikasjonsmålene bør ikke være for mange.
2.0 Case-intervjuet
2.1 Utfordringer i praksis
For å konkretisere hvordan internkommunikasjon kan føre til at man må formidle negative budskap, har jeg fått innspill og eksempler fra Ole-Asbjørn Fauske, sjef for Luftkrigsskolen i Trondheim. Han har gjennom denne jobben – og andre tidligere jobber i Forsvaret – erfart hvordan det er å formidle negative budskap innad i en organisasjon eller bedrift. I følge ham kan negative budskaper være så mangt – de kan oppfattes som positive av enkelte. Han har derfor tatt utgangspunkt i budskap de aller fleste vil anse som negative, som for eksempel nedleggelser og store reduksjoner i budsjett og virksomhet.
I følge Fauske er det å formidle negative budskap først og fremst et lederansvar. HR- og informasjonsmedarbeidere kan selvsagt være til hjelp i utforming av budskapet, men å overlate ansvaret for formidlingen til andre kan sette en persons lederegenskaper i et dårlig lys.
2.2 Hvordan formidle et negativt budskap?
På spørsmål om hvordan han ville gått frem for å formidle et negativt budskap innad i en bedrift, svarer Fauske at det er situasjonsavhengig. Hvis det negative budskapet gjelder alle på arbeidsplassen, vil han gjennomføre et felles møte med alle ansatte. I et slikt møte vil han redegjøre så grundig som mulig om bakgrunnen for beslutningene som har ført til at det er nødvendig å komme med et negativt budskap, og være åpen og forberedt for å besvare spørsmål fra de ansatte. Gjelder det negative budskapet èn eller noen få medarbeidere, vil han gjennomføre et møte med hver enkelt av dem. Fauske understreker at han i begge situasjoner vil gå inn for å skape en åpen, ærlig og trygg atmosfære der de berørte kan komme med både innvendinger og spørsmål.
I følge Fauske er det disse fremgangsmåtene som fungere best for ham og hans lederstil. Han er opptatt av at han som leder må ta ansvar, også når ting blir vanskelig. Fauske utdyper dette med å si at alle kan alle kan lage en god tale eller et godt skriv når virksomheten går bra og de ansatte skal få skryt, men man ser enkelt hva som skiller gode ledere fra dårlige når et dårlig budskap skal formidles og man skal ivareta de ansatte på en best mulig måte.
2.3 Et negativt budskap som førte til positive konsekvenser
Fauske forteller at han en gang var sjef for en avdeling som ble foreslått nedlagt. Forslaget kom som en stor overraskelse på både han og avdelingen, og han befant seg i den vanskelige situasjonen hvor han både måtte være den som skulle overbringe beslutningen samtidig som han måtte gjøre sitt beste for å ta vare på de ansatte. Fauske var selv i mot forslaget, men fulgte prossessen som er beskrevet tidligere i oppgaven. Han samlet inn så mye informasjon som mulig om bakgrunnen for beslutningen og kalte inn til et møte med alle ansatte så snart det var praktisk mulig. På møtet redegjorde han for bakgrunn og hensikt for beslutningen og satte opp et tidsskjema for tiden frem til den endelige beslutningen skulle tas. I følge ham selv oppnådde han med denne fremgangsmåten at medarbeiderne ble svært opptatt av å vise "publikum" hva avdelingen var i stand til.
Med andre ord begynte situasjonen å gå i en positiv retning, samtidig som Fauske og hans kolleger laget en arbeidsgruppe som kunne tilbakevise flere avgjørende forutsetninger og argumenter som lå til grunn for forslaget ved å gå grundig igjennom beslutningsgrunnlaget. Beslutningen ble til slutt omgjort og Fauskes avdeling endte opp med å få et enda bedre samhold og arbeidsmiljø enn tidligere.
2.4 Et negativt budskap som en "endelig" beslutning
Fauske forteller at han også har opplevd å måtte gi budskap som ikke var en invitasjon til dialog eller eller forslag, men som var vedtatt og endelige. For ham har det da i stor grad vært viktig å følge opp hva som er lederens, altså hans, ansvar i en slik prosess: for eksempel legge ned eller omorganisere en virksomhet, samtidig som han er ærlig og åpen om sitt eget syn på saken. I følge Fauske er det fullt mulig å gjennomføre en beslutning man er uenig i, og hans erfaring er nettopp det at det er en fordel at de ansatte vet hvordan han forholder seg til saken. Da står lederen frem som troverdig og de ansatte føler i større grad at de blir ivaretatt på en god måte.
2.5 Hva slags budskap er vanskeligst å formidle?
På spørsmål om hva slags budskap han synes er vanskeligst å formidle, svarer Fauske at det er saker som går på enkeltpersoner. Han mener at det ikke er den formelle biten som er vanskelig i slike saker, men det personlige ubehaget som kan finne sted. Han har selv opplevd å flere ganger måtte levere negative budskap til enkeltpersoner, men synes etter egen oppfatning at han har kommet godt ut av slike saker fordi han vektlegger å ta opp saken personlig og direkte med vedkommende, eventuelt også personens tillitsvalgte hvis situasjonen krever det.
3. Analyse og evaluering
Etter å ha fått Fauskes erfaringer og innspill om internkommunikasjon, skal jeg nå gi et kort sammendrag av hva som er blitt belyst i oppgaven, før jeg går nærmere inn på de ulike delene den er bygd opp av.
3.1 Bakgrunnsinformasjonen
Jeg har i denne oppgaven tatt for meg kommunikasjonsformen internkommunikasjon, en form for kommunikasjon som i det daglige blir benyttet internt i en bedrift eller organisasjon, og som kan skje mellom flere ulike personer, avdelinger og nivåer. En av årsakene til at jeg finner denne type kommunikasjon interessant, er at den kan kreve ulike tilnærmingsmåter avhengig av situasjonen og at den må anses som en svært viktig bindeledd innad i en bedrift. Internkommunikasjon kan både være den dagligdagse informasjonsflyten som skjer på en arbeidsplass, samtidig som den blir brukt ved informasjon om viktige beslutninger, endringer og forhold ved arbeidsplassen som kan eller skal bli endret. Ved å ha i bakhodet at internkommunikasjon er et svært viktig, men krevende, bindeledd innad i en bedrift eller organisasjon, ønsket jeg å gå nærmere inn på de vanskelige tilfellene ved en slik type kommunikasjon. Ved å fokusere på negative budskap, altså budskap som kan ha en uheldig skjebne for enkeltpersoner, avdelinger, eller hele bedriften i seg selv, har jeg kunnet gå nærmere inn på de små nyansene som spiller inn når man skal utføre den vanskelige delen av internkommunikasjon.
3.2 Intervjudelen
Ved å intervjue Ole-Asbjørn Fauske, en erfaren aktør innenfor internkommunikasjon, har jeg fått eksempler på hvordan det kan være å formidle negative budskap i en bedrift i praksis. Etter egen erfaring om hva som fungerer best for ham og de ansatte, har Fauske kommet frem til ulike fremgangsmåter for å formidle budskap som kan formidles negativt til de ansatte. Han foretrekker å gjøre formidlingen personlig, enten budskapet skal frem til en større gruppe eller en enkeltperson, og legger vekt på at det er han som leder, og ikke utvalgte informasjonsmedarbeidere skal gjøre denne formidlingen. Det kan forstås som at internkommunikasjon kan være mer personlig enn først antatt, og at ikke hvem som helst innad i en bedrift kan ta på seg ansvaret for å utføre denne formen for kommunikasjon i de ulike tilfellene.
Intervjuet med Fauske underbygger på flere måter hva Mark Schumann ble referert til, nemlig det at en bedrift eller organisasjon vil ha store vanskeligheter med å motivere, engasjere og beholde sine medarbeidere hvis de føler at beskjedene som kommer fra ledelsen ikke er til å stole på. Hvis de ansatte i en organisasjon hadde følt at det negative budskapet som ble formidlet kom fra en person som var distansert og som ikke forsto deres situasjon, kunne det forverret situasjonen ytterligere.
3.3 Konkluksjon
Ut i fra den innledende teoretiske delen og intervjuet med Fauske, kan vi forstå internkommunikasjon som et kraftig og sentralt virkemiddel innad i en organisasjon. I gitte situasjoner kan det kreve nøye planlegging og en eller flere strategier, og hvis man feiler i utførelsen av denne formen for kommunikasjon, kan det gå på bekostning av de ansattes holdninger og motivasjon. Det å kjenne både seg selv og sine ansatte kan i stor grad bidra til at kommuniseringen går enklere, selv om budskapene som formidles ikke alltid er like positive. Ved å fokusere på hvordan den enkelte medarbeider selv foretrekker å kommunisere, kan man få innspill til hvordan man selv kan kommunisere med dem på en tilfredsstillende måte. Ingen bedrift eller organisasjon er ulik, det samme gjelder personene som er ansatt der. Ut i fra dette kan vi tolke at man aldri blir fullstendig utlært i en slik type kommunikasjon, men at man heller stadig lærer hva som kan fungere med de ulike situasjonene og budskapene. Det å utføre internkommunikasjon på en måte som gjør alle parter fornøyde, er nok mer et overordnet mål som vi kan strekke oss etter, enn hvordan det er i praksis.
Som skrevet på sidene til Ribalta, kan en god internkommunikasjon i tillegg til en god informasjonsflyt, føre til at alle i selskapet i større grad får en mer interessant arbeidsplass og en bedre hverdag. Dette kan kobles opp mot hva blant annet Fauske og Kommunikasjonsforeningen hevder: en god form for internkommunikasjon skaper trygghet og tilhørighet hos de ansatte. Da er det viktig å forstå at betydningen av en god internkommunikasjon ikke kan settes høyt nok.
Vedlegg 1: Spørsmål til intervju med Ole-Asbjørn Fauske
1. Hvordan går du frem når du skal formidle negativ informasjon til de ansatte? (e-post, en- til en kommunikasjon, uformelt/formelt møte?)
2. Føler du at denne metoden fungerer optimalt for deg? Hvis ikke – hvilken metode vil du helst bruke?
3. Kan du fortelle om en hendelse der du følte at responsen på formidlingen av negativ informasjon var spesielt bra – og en der den var spesielt dårlig?
– Hva ville du gjort annerledes neste gang?
4. Hva slags informasjon synes du er vanskeligst å formidle og ta opp med de ansatte?
Litteraturliste
Erlien, Bente. 2003. Intern kommunikasjon. Hentet 08.10.12. http://www.google.no/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=0CFsQFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww2.hivolda.no%2Famf%2FInformasjonsutdanninga%2Fforelesingar%2FVolda-Intern%2520kommunikasjon.ppt&ei=A5JyUKXsJ4fk4QTvgYG4BA&usg=AFQjCNG5fNBxtqFJDpq9vhVywBYLM_s7BA&sig2=mS_9qqFQR0bTCzL3vYqhtA
Kommunikasjonsforeningen, 2009. "Ordet fanger". Hentet 07.10.2012. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/internkommunikasjon/ordet-fanger
Kommunikasjonsforeningen, 2012. "Hvordan står det til med den interne kommunikasjonen"? Hentet 05.10.12. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/kommunikasjonsplan/hvordan-st%C3%A5r-det-til-med-den-interne-kommunikasjonen--8443
Kommunikasjonsforeningen, 2012."Internkommunikasjon – hva og hvorfor". Hentet 05.10.12. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/kommunikasjonsplan/intern-kommunikasjon-hva-og-hvorfor
Ribalta, 2010. "Internkommunikasjon". Hentet 19.10.12. http://ribalta.no/intern-kommunikasjon/
Intervju med Ole-Asbjørn Fauske, 2012
Eller på Bloggurat.
God lesning!
1.0 Bakgrunnsinformasjon fra litteraturen
Jeg skal i denne oppgaven ta for meg kommunikasjonsfeltet internkommunikasjon, hvor jeg innledningsvis gjøre rede for hva internkommunikasjon er, hvorfor den eksisterer og hvordan vi kan benytte oss av den. Etter å ha vært i gjennom disse punktene, vil det følge en intervjudel, hvor en person med erfaring fra utøvelse av internkommunikasjon forteller om sine erfaringer.
Jeg vil i denne delen snevre inn hvordan internkommunikasjon i praksis kan fungere, noe jeg vil utdype nærmere. Avslutningsvis vil jeg drøfte de ulike delene i oppgaven hver for seg og forsøksvis gjøre rede for min egen innsikt om temaet og hva jeg selv opplever å ha lært etter arbeidet med oppgaven.
1.1 Hva er internkommunikasjon?
For å få en forståelse av hva internkommunikasjon er, kan det være fordelaktig å starte med en definisjon som forhåpentligvis kan gi et klart bilde av denne kommunikasjonsformen. I følge Bente Erlien (2006), referert på sidene til Kommunikasjonsforeningen (2012), kan internkommunikasjon beskrives som "...informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom ledere og medarbeidere, og også kommunikasjonen mellom enkeltpersoner og grupper på forskjellige nivåer og i ulike enheter eller deler av organisasjonen".
Internkommunikasjon kan være både formell og uformell, planlagt og ikke-planlagt. Den kan skje på kryss og tvers av enheter og nivåer og mellom ledere og medarbeidere (Erlien 2003). I følge Kommunikasjonsforeningen (2012) har internkommunikasjon blant annet fire viktige funksjoner: skape følelse av fellesskap og tilhørighet, skape identitet, overføre eller skaffe seg kunnskap og være en resultatorientert kommunikasjon for å påvirke holdninger og handlinger. Vi kan altså forstå internkommunikasjon som en type kommunikasjon som handler om alt fra visjoner til verdier, noe som skaper tilhørighet og delaktighet blant de ansatte, et hjelpemiddel ved endringsprosesser og et bidrag til å oppnå motivasjon hos de ansatte (Ribalta 2010). Ut i fra dette kan internkommunikasjon tolkes som et kraftfullt og sentralt virkemiddel innad i en bedrift eller organisasjon.
1.2 Hvorfor internkommunikasjon?
Ut i fra Erliens definisjon av internkommunikasjon, får vi en forståelse av hva denne typen kommunikasjon kan brukes til, og hva den kan bidra til å oppnå. Det kan da være interessant å gå nærmere inn på nettopp hvorfor internkommunikasjon er et eget felt. På sidene til Kommunikasjonsforeningen blir det igjen referert til Erlien, som påpeker at kommunikasjonsbehov er noe bedriften og medarbeiderne har på hver sin side. Poenget her blir at man skal kunne bruke internkommunikasjon som et virkemiddel for å skape et godt samspill og forene de ulike behovene mellom de ulike aktørene i bedriften. I følge Mark Schumann, referert i Public Relations Tactics, vil en organisasjon eller bedrift ha store vanskeligheter med å engasjere, motivere og beholde sine medarbeidere hvis de føler at beskjedene som kommer fra ledelsen ikke er til å stole på. Don Etling, referert i PRWeek, forteller at han ser på internkommunikasjon som noe som kan ha en innflytelse på arbeidernes ytelse eller prestasjoner (Wilcox og Cameron 2012:455).
I tillegg til at internkommunikasjon skal bidra til informasjon og samspill innad i en bedrift, er det på ingen måte en frivillig sak. Det finnes krav til internkommunikasjon både i regler og lover som er fastsatt i for eksempel leder- og medarbeideravtaler, Tjenestemannsloven, Arbeidsmiljøloven, Statens kommunikasjonspolitikk, Hovedavtalen mellom LO og NHO og overordnede strategier eller policydokumenter (Kommunikasjonsforeningen 2012). Noen av årsakene til dette kan være for eksempel interne konflikter og seksuell trakasjon, som krever umiddelbar oppfølging og kommunikasjon.
Vi kan derfor velge å se på internkommunikasjon som 1.kommunikasjon som skal bidra til trivsel og trygghet hos de ansatte, som igjen kan bidra på presteringsskalaen, og 2.en lovfestet rettighet og plikt innad i et firma eller i en organisasjon.
1.3 Hvordan kan internkommunikasjon utføres?
Etter å ha tatt en titt på denne formen for kommunikasjons hva og hvorfor, skal vi nå gå nærmere inn på hvordan den kan utføres i praksis. I følge Kommunikasjonsforeningen er det viktig å legge en strategi for internkommunikasjon. Her bør man ta utgangspunkt i virksomhetens strategiske plan eller hovedstrategi, noe som skal bidra til at man finner en visjon for hvordan man ønsker å utføre kommunikasjonen. Det finnes ulike kanaler man kan velge for å kommunisere internt i en bedrift. Noen eksempler er intranett, e-post, sosiale medier (eventuelt andre elektroniske opplegg) og seksjonsmøter eller avdelingsmøter. (Kommunikasjonsforeningen 2012). Hver enkelt bedrift og virksomhet vektlegger nok bruken av de forskjellige kanalene på ulik måte, men intensjonen er den samme: å sørge for en god informasjonsflyt mellom alle ledd og ansatte. I følge Ribalta (2012) bør internkommunikasjon forstås som et lederansvar, da den er grunnlaget for en god internkultur, som igjen avspeiles i medarbeidernes kommunikasjon utad. En god og effektiv internkommunikasjon kan da bidra til en mer interessant arbeidsplass og en bedre hverdag for alle i selskapet.
1.4 Hvilke utfordringer kan internkommunikasjon by på?
Etter å ha tatt for oss de teoretiske delene rundt hva internkommunikasjon er, hvorfor vi har denne typen kommunikasjon og hvordan vi kan utføre den, skal vi nå ta en nærmere kikk på hvilke utfordringer personer som jobber med internkommunikasjon kan møte på. Som nevnt av Schumann og Etling tidligere i oppgaven, er en av hensiktene med internkommunikasjon å være en funksjon som kan ha en motiverende innflytelse på de ansattes prestasjoner og ytelse. Men hvilke utfordringer kan de som jobber med denne formen for kommunikasjon møte på? I følge Kommunikasjonsforeningen (2012) kan internkommunikasjon alt for ofte oppfattes som "et botemiddel for alle slags problemer", hvilket det ikke er. Internkommunikasjon krever strategisk tenkning og de interne kommunikasjonsmålene bør ikke være for mange.
2.0 Case-intervjuet
2.1 Utfordringer i praksis
For å konkretisere hvordan internkommunikasjon kan føre til at man må formidle negative budskap, har jeg fått innspill og eksempler fra Ole-Asbjørn Fauske, sjef for Luftkrigsskolen i Trondheim. Han har gjennom denne jobben – og andre tidligere jobber i Forsvaret – erfart hvordan det er å formidle negative budskap innad i en organisasjon eller bedrift. I følge ham kan negative budskaper være så mangt – de kan oppfattes som positive av enkelte. Han har derfor tatt utgangspunkt i budskap de aller fleste vil anse som negative, som for eksempel nedleggelser og store reduksjoner i budsjett og virksomhet.
I følge Fauske er det å formidle negative budskap først og fremst et lederansvar. HR- og informasjonsmedarbeidere kan selvsagt være til hjelp i utforming av budskapet, men å overlate ansvaret for formidlingen til andre kan sette en persons lederegenskaper i et dårlig lys.
2.2 Hvordan formidle et negativt budskap?
På spørsmål om hvordan han ville gått frem for å formidle et negativt budskap innad i en bedrift, svarer Fauske at det er situasjonsavhengig. Hvis det negative budskapet gjelder alle på arbeidsplassen, vil han gjennomføre et felles møte med alle ansatte. I et slikt møte vil han redegjøre så grundig som mulig om bakgrunnen for beslutningene som har ført til at det er nødvendig å komme med et negativt budskap, og være åpen og forberedt for å besvare spørsmål fra de ansatte. Gjelder det negative budskapet èn eller noen få medarbeidere, vil han gjennomføre et møte med hver enkelt av dem. Fauske understreker at han i begge situasjoner vil gå inn for å skape en åpen, ærlig og trygg atmosfære der de berørte kan komme med både innvendinger og spørsmål.
I følge Fauske er det disse fremgangsmåtene som fungere best for ham og hans lederstil. Han er opptatt av at han som leder må ta ansvar, også når ting blir vanskelig. Fauske utdyper dette med å si at alle kan alle kan lage en god tale eller et godt skriv når virksomheten går bra og de ansatte skal få skryt, men man ser enkelt hva som skiller gode ledere fra dårlige når et dårlig budskap skal formidles og man skal ivareta de ansatte på en best mulig måte.
2.3 Et negativt budskap som førte til positive konsekvenser
Fauske forteller at han en gang var sjef for en avdeling som ble foreslått nedlagt. Forslaget kom som en stor overraskelse på både han og avdelingen, og han befant seg i den vanskelige situasjonen hvor han både måtte være den som skulle overbringe beslutningen samtidig som han måtte gjøre sitt beste for å ta vare på de ansatte. Fauske var selv i mot forslaget, men fulgte prossessen som er beskrevet tidligere i oppgaven. Han samlet inn så mye informasjon som mulig om bakgrunnen for beslutningen og kalte inn til et møte med alle ansatte så snart det var praktisk mulig. På møtet redegjorde han for bakgrunn og hensikt for beslutningen og satte opp et tidsskjema for tiden frem til den endelige beslutningen skulle tas. I følge ham selv oppnådde han med denne fremgangsmåten at medarbeiderne ble svært opptatt av å vise "publikum" hva avdelingen var i stand til.
Med andre ord begynte situasjonen å gå i en positiv retning, samtidig som Fauske og hans kolleger laget en arbeidsgruppe som kunne tilbakevise flere avgjørende forutsetninger og argumenter som lå til grunn for forslaget ved å gå grundig igjennom beslutningsgrunnlaget. Beslutningen ble til slutt omgjort og Fauskes avdeling endte opp med å få et enda bedre samhold og arbeidsmiljø enn tidligere.
2.4 Et negativt budskap som en "endelig" beslutning
Fauske forteller at han også har opplevd å måtte gi budskap som ikke var en invitasjon til dialog eller eller forslag, men som var vedtatt og endelige. For ham har det da i stor grad vært viktig å følge opp hva som er lederens, altså hans, ansvar i en slik prosess: for eksempel legge ned eller omorganisere en virksomhet, samtidig som han er ærlig og åpen om sitt eget syn på saken. I følge Fauske er det fullt mulig å gjennomføre en beslutning man er uenig i, og hans erfaring er nettopp det at det er en fordel at de ansatte vet hvordan han forholder seg til saken. Da står lederen frem som troverdig og de ansatte føler i større grad at de blir ivaretatt på en god måte.
2.5 Hva slags budskap er vanskeligst å formidle?
På spørsmål om hva slags budskap han synes er vanskeligst å formidle, svarer Fauske at det er saker som går på enkeltpersoner. Han mener at det ikke er den formelle biten som er vanskelig i slike saker, men det personlige ubehaget som kan finne sted. Han har selv opplevd å flere ganger måtte levere negative budskap til enkeltpersoner, men synes etter egen oppfatning at han har kommet godt ut av slike saker fordi han vektlegger å ta opp saken personlig og direkte med vedkommende, eventuelt også personens tillitsvalgte hvis situasjonen krever det.
3. Analyse og evaluering
Etter å ha fått Fauskes erfaringer og innspill om internkommunikasjon, skal jeg nå gi et kort sammendrag av hva som er blitt belyst i oppgaven, før jeg går nærmere inn på de ulike delene den er bygd opp av.
3.1 Bakgrunnsinformasjonen
Jeg har i denne oppgaven tatt for meg kommunikasjonsformen internkommunikasjon, en form for kommunikasjon som i det daglige blir benyttet internt i en bedrift eller organisasjon, og som kan skje mellom flere ulike personer, avdelinger og nivåer. En av årsakene til at jeg finner denne type kommunikasjon interessant, er at den kan kreve ulike tilnærmingsmåter avhengig av situasjonen og at den må anses som en svært viktig bindeledd innad i en bedrift. Internkommunikasjon kan både være den dagligdagse informasjonsflyten som skjer på en arbeidsplass, samtidig som den blir brukt ved informasjon om viktige beslutninger, endringer og forhold ved arbeidsplassen som kan eller skal bli endret. Ved å ha i bakhodet at internkommunikasjon er et svært viktig, men krevende, bindeledd innad i en bedrift eller organisasjon, ønsket jeg å gå nærmere inn på de vanskelige tilfellene ved en slik type kommunikasjon. Ved å fokusere på negative budskap, altså budskap som kan ha en uheldig skjebne for enkeltpersoner, avdelinger, eller hele bedriften i seg selv, har jeg kunnet gå nærmere inn på de små nyansene som spiller inn når man skal utføre den vanskelige delen av internkommunikasjon.
3.2 Intervjudelen
Ved å intervjue Ole-Asbjørn Fauske, en erfaren aktør innenfor internkommunikasjon, har jeg fått eksempler på hvordan det kan være å formidle negative budskap i en bedrift i praksis. Etter egen erfaring om hva som fungerer best for ham og de ansatte, har Fauske kommet frem til ulike fremgangsmåter for å formidle budskap som kan formidles negativt til de ansatte. Han foretrekker å gjøre formidlingen personlig, enten budskapet skal frem til en større gruppe eller en enkeltperson, og legger vekt på at det er han som leder, og ikke utvalgte informasjonsmedarbeidere skal gjøre denne formidlingen. Det kan forstås som at internkommunikasjon kan være mer personlig enn først antatt, og at ikke hvem som helst innad i en bedrift kan ta på seg ansvaret for å utføre denne formen for kommunikasjon i de ulike tilfellene.
Intervjuet med Fauske underbygger på flere måter hva Mark Schumann ble referert til, nemlig det at en bedrift eller organisasjon vil ha store vanskeligheter med å motivere, engasjere og beholde sine medarbeidere hvis de føler at beskjedene som kommer fra ledelsen ikke er til å stole på. Hvis de ansatte i en organisasjon hadde følt at det negative budskapet som ble formidlet kom fra en person som var distansert og som ikke forsto deres situasjon, kunne det forverret situasjonen ytterligere.
3.3 Konkluksjon
Ut i fra den innledende teoretiske delen og intervjuet med Fauske, kan vi forstå internkommunikasjon som et kraftig og sentralt virkemiddel innad i en organisasjon. I gitte situasjoner kan det kreve nøye planlegging og en eller flere strategier, og hvis man feiler i utførelsen av denne formen for kommunikasjon, kan det gå på bekostning av de ansattes holdninger og motivasjon. Det å kjenne både seg selv og sine ansatte kan i stor grad bidra til at kommuniseringen går enklere, selv om budskapene som formidles ikke alltid er like positive. Ved å fokusere på hvordan den enkelte medarbeider selv foretrekker å kommunisere, kan man få innspill til hvordan man selv kan kommunisere med dem på en tilfredsstillende måte. Ingen bedrift eller organisasjon er ulik, det samme gjelder personene som er ansatt der. Ut i fra dette kan vi tolke at man aldri blir fullstendig utlært i en slik type kommunikasjon, men at man heller stadig lærer hva som kan fungere med de ulike situasjonene og budskapene. Det å utføre internkommunikasjon på en måte som gjør alle parter fornøyde, er nok mer et overordnet mål som vi kan strekke oss etter, enn hvordan det er i praksis.
Som skrevet på sidene til Ribalta, kan en god internkommunikasjon i tillegg til en god informasjonsflyt, føre til at alle i selskapet i større grad får en mer interessant arbeidsplass og en bedre hverdag. Dette kan kobles opp mot hva blant annet Fauske og Kommunikasjonsforeningen hevder: en god form for internkommunikasjon skaper trygghet og tilhørighet hos de ansatte. Da er det viktig å forstå at betydningen av en god internkommunikasjon ikke kan settes høyt nok.
Vedlegg 1: Spørsmål til intervju med Ole-Asbjørn Fauske
1. Hvordan går du frem når du skal formidle negativ informasjon til de ansatte? (e-post, en- til en kommunikasjon, uformelt/formelt møte?)
2. Føler du at denne metoden fungerer optimalt for deg? Hvis ikke – hvilken metode vil du helst bruke?
3. Kan du fortelle om en hendelse der du følte at responsen på formidlingen av negativ informasjon var spesielt bra – og en der den var spesielt dårlig?
– Hva ville du gjort annerledes neste gang?
4. Hva slags informasjon synes du er vanskeligst å formidle og ta opp med de ansatte?
Litteraturliste
Erlien, Bente. 2003. Intern kommunikasjon. Hentet 08.10.12. http://www.google.no/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=0CFsQFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww2.hivolda.no%2Famf%2FInformasjonsutdanninga%2Fforelesingar%2FVolda-Intern%2520kommunikasjon.ppt&ei=A5JyUKXsJ4fk4QTvgYG4BA&usg=AFQjCNG5fNBxtqFJDpq9vhVywBYLM_s7BA&sig2=mS_9qqFQR0bTCzL3vYqhtA
Kommunikasjonsforeningen, 2009. "Ordet fanger". Hentet 07.10.2012. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/internkommunikasjon/ordet-fanger
Kommunikasjonsforeningen, 2012. "Hvordan står det til med den interne kommunikasjonen"? Hentet 05.10.12. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/kommunikasjonsplan/hvordan-st%C3%A5r-det-til-med-den-interne-kommunikasjonen--8443
Kommunikasjonsforeningen, 2012."Internkommunikasjon – hva og hvorfor". Hentet 05.10.12. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/kommunikasjonsplan/intern-kommunikasjon-hva-og-hvorfor
Ribalta, 2010. "Internkommunikasjon". Hentet 19.10.12. http://ribalta.no/intern-kommunikasjon/
Intervju med Ole-Asbjørn Fauske, 2012
Eller på Bloggurat.
søndag 21. oktober 2012
En varslet katastrofe
Ved en stor krise eller katastrofe er det viktig å utnytte eksisterende ressurser/kapasiteter. Kapasitetene som finnes hos både offentlige og private virksomheter (aktører) må benyttes på en hensiktsmessig måte.
Nei, dette er ikke utdrag av rapporten til 22. juli kommisjonen. Den rapporten kan lastes ned her. Dette er utdrag fra rapporten etter "Øvelse Oslo" i 2006. Hele rapporten fra "Øvelse Oslo" kan lastes ned her.
Fra rapporten etter "Øvelse Oslo" kan vi lese videre:
Politimesteren i Oslo anmodet om håndhevelsesbistand fra Forsvaret til objektbeskyttelse (.....) Det tok nærmere fire timer fra bistandsanmodningen ble sendt av OPD til Forsvarsdepartementet (FD) fikk anmodningen (.....) Forsvaret registrerte at anmodningen var en generell anmodning om håndhevelsesbistand uten nærmere presisering av hva, hvor, når og eventuelt hvorledes. Oppdraget ble ikke konkretisert etter at støtte var avklart og endelig ordre gitt. I tillegg til at ordren var mangelfull, kom den også svært sent. Heimevernet stiller seg undrende til at politiet forlot Stortinget og regjeringskvartalet uten å be om bistand til objektvakthold ved disse (.....)
For best mulig utnyttelse av de samlede ressursene er det avgjørende at rolle- og ansvarsfordelingen er klar, og at planverket gjenspeiler de ressursene som kan disponeres. Flere av de sentrale aktørene hevder at det er behov for en grenseoppgang mellom virksomhetene. Dette må videreføres i beredskapsplanene.
Informasjonsflyt på tvers: For å få en hensiktsmessig informasjonsflyt er det avgjørende med felles forståelse og kjennskap til roller, oppgaver og ansvar. IKT-løsninger: Dagens løsninger fungerer ikke tilfredsstillende når det gjelder informasjonsdeling. Informasjonsstrategi overfor media: En målrettet og gjennomtenkt informasjonsstrategi mot nasjonale og internasjonale medier er avgjørende for en god krisehåndtering. Koordinert informasjon til media: Rolle- og ansvarsforståelse og rutiner mellom virksomheter på alle nivåer er nødvendig for å sikre koordinert og korrekt informasjon. Informasjonssikkerhet: For å oppnå god informasjonssikkerhet kreves det en høy grad av bevissthet i forhold til sikkerhetskultur, verdivurdering og IKT-sikkerhet.
... det er viktig med en god rolle- og ansvarsforståelse på alle nivåer. ... apparatet og samarbeidet fungerer mest effektivt i de organisasjonene som har utarbeidet og øvet rutiner og avtaler for utveksling av informasjon og bistand.
Det kreves oppdaterte og vel innarbeidede planverk slik at beslutningsprosesser ikke forsinkes. Lokal redningssentral er en viktig funksjon for koordinering av ressurser, samhandling og informasjonsutveksling mellom aktørene. Det er således helt avgjørende at alle aktuelle organisasjoner er representert i Redningsledelsen. Lederdepartementet har på departementsnivå den viktigste funksjonen i koordinering av ressursene.
"Øvelse Oslo" i 2006 var den største sivilt ledede øvelse i Norge noensinne. Om hensikten med øvelsen skriver Beredskapsetaten i Oslo Kommune:
Er det slik at erfaringene etter "Øvelse Oslo" kunne vært benyttet i langt større grad for å forberede oss på eventuelle store hendelser? I "etterpåklokskapens klare lys" er svaret åpenbart.
I løpet av de siste dagene har vi fått innsikt i forklaringene til de ansvarlige for beredskapen her i landet. For meg avtegner det seg et klart bilde av at mange av de ansvarlige ikke hadde forstått sin rolle, ikke kunne regelverk og/eller prosedyrer, ikke visste hvem som hadde hvilket ansvar, osv osv. I tillegg viser forklaringene at konkrete trusselvurderinger ikke var blitt tatt hensyn til (f eks stenging av Grubbegata), og at livsviktig kommunikasjon og prosedyrer ikke fungerte optimalt.
Nå er det på tide å "ta bladet fra munnen" og kalle "en spade for en spade:"
Lederskapet i Norge fungerte langt fra så godt som det skulle den 22. juli. Og grunnen til det er lederskapet selv.
Norge utsettes for store og små katastrofer hver eneste dag. Politiet, brann- og redningsetatene, Helsevesenet, Forsvaret, Røde Kors, Redningstjenesten, frivillige organisasjoner, og mange andre, redder liv og begrenser katastrofers omfang. Men felles for de aller fleste daglige katastrofer er at de er små, og at de kan håndteres innenfor de ulike redningsetatenes ansvarsområdet. Men når nasjonale katastrofer inntreffer, så må det nasjonale lederskapet fungere. Det gjorde det ikke den 22. juli. Også Statsministeren har beklaget det.
Når lederskapet i en nasjonal katastrofe ikke fungerer, må det være lov å forvente seg konsekvenser. Inntil nylig virket det som at konsekvensene for de innvolverte ikke ville være særlig store, men nå er forklaringene deres frigitt. Med vantro kan man lese hvordan embetsverk og politikere skylder på kolleger og hverandre i sine forklaringer til kommisjonen.
Flere av toppene i Politiet og departementene hadde grunn til å håpe at intervjuene forble hemmelig. Men den politiske ledelsen hadde kanskje enda mindre ønske om at vitnemålene ble kjent. Det skriver Marie Simonsen i Dagbladet lørdag 20 oktober.
Alle skylder på alle. Det sparkes oppover og nedover. Både polititopper og departementsråder blir avskrevet som inkompetente. Av sine egne.
Overskriften i dette innlegget, "En varslet katastrofe", har jeg hentet fra Simonsens kommentar. Hun skriver at Embetstoppene forteller om en varslet katastrofe. Det hevdes for eksempel at "alle" var klar over at beredskapsplaner ikke ble fulgt opp, like opp til Statsministeren, og at det skyldtes navngitte personer i departementsledelsen. Likevel grep ingen inn.
De ansvarlige burde visst bedre sier Johan C. Løken i intervju med Østlendingen. Ansvaret er plassert på toppen. Dette handler ikke om en politidirektør eller departementsråd. Ansvaret er tydelig plassert på statsråd- og statsministernivå, kan vi lese i avisen. Løken er spesielt opptatt av den manglende evnen til å lære. Han nevner eksempler som norske myndigheters måte å takle skogbrannene på i Elverum i 1976 og Froland i 2008, storflommen i 1995, nyttårsstormen 1990/1991 og ikke minst det han kaller den svært kritikkverdige håndteringen av tsunamien i 2004. Alle disse krisene fulgte Løken på nært hold
Men er det så enkelt at alt ansvaret bare skal legges på politikerne? Nei. Det er det ikke. Det største ansvaret er det uten tvil politikerne som har. De har de posisjonene de har nettopp for å sørge for å beskytte borgerne ved kriser og katastrofer. Og det er politikere, gjennom Statsråd, som utnevner de øverste lederne i etatene og i embetsverkene. Derfor har de også ansvaret for at de menneskene som til enhver tid bekler disse stillingene er kompetente.
Men det betyr ikke at de som er utnevnt i Statsråd bør unngå kritikk. Det hjelper overhode ikke, og det er absolutt ikke imponerende, og skylde på politikere eller andre ledere når katastrofen først har skjedd. Hver eneste leder i hvert eneste departement og etat som har et beredskaps- og redningsanvar har plikt til å sørge for at planer, prosedyrer, innsatsfaktorer, organisering og samvirke fungerer optimalt. Det er derfor de er der! Og det er derfor vi gjennomfører øvelser som for eksempel "Øvelse Oslo".
Det vil aldri bli politikernes oppgave å håndtere den operative innsatsen i en nasjonal krise. Til det har vi embetsverk og etatsledere. Er det ikke samsvar mellom oppgaver og ressurser, eller at planene ikke er gode nok, eller at organiseringen av innsatsfaktorene i en krisesituasjon ikke er hensiktsmessig, så har man en plikt til å sørge for at dette blir brakt i orden. Klarer man ikke det, så må man finne seg noe annet å gjøre.
Utenriksdepartementet fikk sin tsunami i julen i 2004. Hele lederskapet i Norge fikk sin "tsunami" den 22. juli 2011. Grunnen til at vi øver, trener, legger planer, utvikler samarbeide, forbedrer kommunikasjonssystemer, osv. osv er jo nettopp fordi vi skal forsøke å hindre fremtidige "tsunamier". Greier vi ikke hindre dem, må vi sørge for at omfanget og skadevirkningene blir så små som mulig.
Hva er det så vi må gjøre? Svaret er like enkelt som det er komplisert. Utviklingen av nødetatenes innsats og innsatsfaktorer må ledes - ikke byråkratiseres. Politikerne må definere nivået på den innsatsen de vil ha, og så må de betale kostnaden. Ledere på alle nivå må være opptatt av hvilken effekt innsatsen skal ha, og overlate helt til politikerne å bekymre seg over hvilke effekter nødvendige tiltak vil kunne få ved neste valg.
Effekten som kreves når flere etater, departementer og nødetater må jobbe sammen, krever et absolutt fokus på formålet med innsatsen. Krangling om posisjoner, makt og innflytelse hører ikke hjemme i slike scenarier, - hverken i beredskaps- eller i innsatsarbeidet. Og det er særdeles lite betryggende å oppleve at sentrale personer etter 22. juli synes å være med opptatt av å skylde på andre enn å reflektere over eget ansvar.
Det er nok å ta fatt på. Det er jobb nok til alle.
Ole-Asbjørn Fauske
Eller på Bloggurat.
Nei, dette er ikke utdrag av rapporten til 22. juli kommisjonen. Den rapporten kan lastes ned her. Dette er utdrag fra rapporten etter "Øvelse Oslo" i 2006. Hele rapporten fra "Øvelse Oslo" kan lastes ned her.
Fra rapporten etter "Øvelse Oslo" kan vi lese videre:
Politimesteren i Oslo anmodet om håndhevelsesbistand fra Forsvaret til objektbeskyttelse (.....) Det tok nærmere fire timer fra bistandsanmodningen ble sendt av OPD til Forsvarsdepartementet (FD) fikk anmodningen (.....) Forsvaret registrerte at anmodningen var en generell anmodning om håndhevelsesbistand uten nærmere presisering av hva, hvor, når og eventuelt hvorledes. Oppdraget ble ikke konkretisert etter at støtte var avklart og endelig ordre gitt. I tillegg til at ordren var mangelfull, kom den også svært sent. Heimevernet stiller seg undrende til at politiet forlot Stortinget og regjeringskvartalet uten å be om bistand til objektvakthold ved disse (.....)
For best mulig utnyttelse av de samlede ressursene er det avgjørende at rolle- og ansvarsfordelingen er klar, og at planverket gjenspeiler de ressursene som kan disponeres. Flere av de sentrale aktørene hevder at det er behov for en grenseoppgang mellom virksomhetene. Dette må videreføres i beredskapsplanene.
Informasjonsflyt på tvers: For å få en hensiktsmessig informasjonsflyt er det avgjørende med felles forståelse og kjennskap til roller, oppgaver og ansvar. IKT-løsninger: Dagens løsninger fungerer ikke tilfredsstillende når det gjelder informasjonsdeling. Informasjonsstrategi overfor media: En målrettet og gjennomtenkt informasjonsstrategi mot nasjonale og internasjonale medier er avgjørende for en god krisehåndtering. Koordinert informasjon til media: Rolle- og ansvarsforståelse og rutiner mellom virksomheter på alle nivåer er nødvendig for å sikre koordinert og korrekt informasjon. Informasjonssikkerhet: For å oppnå god informasjonssikkerhet kreves det en høy grad av bevissthet i forhold til sikkerhetskultur, verdivurdering og IKT-sikkerhet.
... det er viktig med en god rolle- og ansvarsforståelse på alle nivåer. ... apparatet og samarbeidet fungerer mest effektivt i de organisasjonene som har utarbeidet og øvet rutiner og avtaler for utveksling av informasjon og bistand.
Det kreves oppdaterte og vel innarbeidede planverk slik at beslutningsprosesser ikke forsinkes. Lokal redningssentral er en viktig funksjon for koordinering av ressurser, samhandling og informasjonsutveksling mellom aktørene. Det er således helt avgjørende at alle aktuelle organisasjoner er representert i Redningsledelsen. Lederdepartementet har på departementsnivå den viktigste funksjonen i koordinering av ressursene.
"Øvelse Oslo" i 2006 var den største sivilt ledede øvelse i Norge noensinne. Om hensikten med øvelsen skriver Beredskapsetaten i Oslo Kommune:
Hensikten med Øvelse Oslo var å øve samfunnets samlede evne og kapasitet til å håndtere konsekvensene av omfattende terroranslag og andre katastrofer, med spesiell vekt på koordinering og samarbeid på alle nivåer, fra operativ redningsinnsats på de tre skadestedene, til strategiske beslutninger på departements- og regjeringsnivå.I stor grad var det bombingene i London og i Madrid som utløste behovet for øvelsen. Som man ser av rapporten etter øvelsen, ble det avdekket en lang rekke forhold som måtte forbedres. Sammenligner vi de to rapportene (etter "Øvelse Oslo" og 22.juli kommisjonens rapport) finner vi urovekkende mange likhetspunkter.
Er det slik at erfaringene etter "Øvelse Oslo" kunne vært benyttet i langt større grad for å forberede oss på eventuelle store hendelser? I "etterpåklokskapens klare lys" er svaret åpenbart.
I løpet av de siste dagene har vi fått innsikt i forklaringene til de ansvarlige for beredskapen her i landet. For meg avtegner det seg et klart bilde av at mange av de ansvarlige ikke hadde forstått sin rolle, ikke kunne regelverk og/eller prosedyrer, ikke visste hvem som hadde hvilket ansvar, osv osv. I tillegg viser forklaringene at konkrete trusselvurderinger ikke var blitt tatt hensyn til (f eks stenging av Grubbegata), og at livsviktig kommunikasjon og prosedyrer ikke fungerte optimalt.
Nå er det på tide å "ta bladet fra munnen" og kalle "en spade for en spade:"
Lederskapet i Norge fungerte langt fra så godt som det skulle den 22. juli. Og grunnen til det er lederskapet selv.
Norge utsettes for store og små katastrofer hver eneste dag. Politiet, brann- og redningsetatene, Helsevesenet, Forsvaret, Røde Kors, Redningstjenesten, frivillige organisasjoner, og mange andre, redder liv og begrenser katastrofers omfang. Men felles for de aller fleste daglige katastrofer er at de er små, og at de kan håndteres innenfor de ulike redningsetatenes ansvarsområdet. Men når nasjonale katastrofer inntreffer, så må det nasjonale lederskapet fungere. Det gjorde det ikke den 22. juli. Også Statsministeren har beklaget det.
Når lederskapet i en nasjonal katastrofe ikke fungerer, må det være lov å forvente seg konsekvenser. Inntil nylig virket det som at konsekvensene for de innvolverte ikke ville være særlig store, men nå er forklaringene deres frigitt. Med vantro kan man lese hvordan embetsverk og politikere skylder på kolleger og hverandre i sine forklaringer til kommisjonen.
Flere av toppene i Politiet og departementene hadde grunn til å håpe at intervjuene forble hemmelig. Men den politiske ledelsen hadde kanskje enda mindre ønske om at vitnemålene ble kjent. Det skriver Marie Simonsen i Dagbladet lørdag 20 oktober.
Alle skylder på alle. Det sparkes oppover og nedover. Både polititopper og departementsråder blir avskrevet som inkompetente. Av sine egne.
Overskriften i dette innlegget, "En varslet katastrofe", har jeg hentet fra Simonsens kommentar. Hun skriver at Embetstoppene forteller om en varslet katastrofe. Det hevdes for eksempel at "alle" var klar over at beredskapsplaner ikke ble fulgt opp, like opp til Statsministeren, og at det skyldtes navngitte personer i departementsledelsen. Likevel grep ingen inn.
De ansvarlige burde visst bedre sier Johan C. Løken i intervju med Østlendingen. Ansvaret er plassert på toppen. Dette handler ikke om en politidirektør eller departementsråd. Ansvaret er tydelig plassert på statsråd- og statsministernivå, kan vi lese i avisen. Løken er spesielt opptatt av den manglende evnen til å lære. Han nevner eksempler som norske myndigheters måte å takle skogbrannene på i Elverum i 1976 og Froland i 2008, storflommen i 1995, nyttårsstormen 1990/1991 og ikke minst det han kaller den svært kritikkverdige håndteringen av tsunamien i 2004. Alle disse krisene fulgte Løken på nært hold
Men er det så enkelt at alt ansvaret bare skal legges på politikerne? Nei. Det er det ikke. Det største ansvaret er det uten tvil politikerne som har. De har de posisjonene de har nettopp for å sørge for å beskytte borgerne ved kriser og katastrofer. Og det er politikere, gjennom Statsråd, som utnevner de øverste lederne i etatene og i embetsverkene. Derfor har de også ansvaret for at de menneskene som til enhver tid bekler disse stillingene er kompetente.
Men det betyr ikke at de som er utnevnt i Statsråd bør unngå kritikk. Det hjelper overhode ikke, og det er absolutt ikke imponerende, og skylde på politikere eller andre ledere når katastrofen først har skjedd. Hver eneste leder i hvert eneste departement og etat som har et beredskaps- og redningsanvar har plikt til å sørge for at planer, prosedyrer, innsatsfaktorer, organisering og samvirke fungerer optimalt. Det er derfor de er der! Og det er derfor vi gjennomfører øvelser som for eksempel "Øvelse Oslo".
Det vil aldri bli politikernes oppgave å håndtere den operative innsatsen i en nasjonal krise. Til det har vi embetsverk og etatsledere. Er det ikke samsvar mellom oppgaver og ressurser, eller at planene ikke er gode nok, eller at organiseringen av innsatsfaktorene i en krisesituasjon ikke er hensiktsmessig, så har man en plikt til å sørge for at dette blir brakt i orden. Klarer man ikke det, så må man finne seg noe annet å gjøre.
Utenriksdepartementet fikk sin tsunami i julen i 2004. Hele lederskapet i Norge fikk sin "tsunami" den 22. juli 2011. Grunnen til at vi øver, trener, legger planer, utvikler samarbeide, forbedrer kommunikasjonssystemer, osv. osv er jo nettopp fordi vi skal forsøke å hindre fremtidige "tsunamier". Greier vi ikke hindre dem, må vi sørge for at omfanget og skadevirkningene blir så små som mulig.
Hva er det så vi må gjøre? Svaret er like enkelt som det er komplisert. Utviklingen av nødetatenes innsats og innsatsfaktorer må ledes - ikke byråkratiseres. Politikerne må definere nivået på den innsatsen de vil ha, og så må de betale kostnaden. Ledere på alle nivå må være opptatt av hvilken effekt innsatsen skal ha, og overlate helt til politikerne å bekymre seg over hvilke effekter nødvendige tiltak vil kunne få ved neste valg.
Effekten som kreves når flere etater, departementer og nødetater må jobbe sammen, krever et absolutt fokus på formålet med innsatsen. Krangling om posisjoner, makt og innflytelse hører ikke hjemme i slike scenarier, - hverken i beredskaps- eller i innsatsarbeidet. Og det er særdeles lite betryggende å oppleve at sentrale personer etter 22. juli synes å være med opptatt av å skylde på andre enn å reflektere over eget ansvar.
Det er nok å ta fatt på. Det er jobb nok til alle.
Ole-Asbjørn Fauske
Eller på Bloggurat.
Abonner på:
Innlegg (Atom)